Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Blogg - Sida 2 av 10 - Ledarskaparna

12 Okt

By

Vilket förhållningssätt har din VD och ledningsgrupp till varumärkesarbete!?

12 oktober, 2016 | By |

a_js-bloggVarumärket blir allt viktigare, social media är en av krafterna som driver på. De flesta inser numer att våra förväntningar och känslor vi har för ett företag styr våra beslut. Även ingenjörstunga B2B företag investerar mångmiljon belopp i varumärkessatsningar. Men är det värt det?

Under det sista året har jag arbetat med ledningsgrupper där varumärkesarbete varit en av huvudfrågorna. Det har varit fascinerande att se hur olika ledningsgrupperna förhåller sig till varumärkesarbetet. I en ledningsgrupp såg man varumärkesarbetet som marknadsavdelningens uppdrag, där fick de stor hjälp av en kommunikationsbyrå. I den andra ledningsgruppen arbetade man tillsammans med både ägargruppen och övriga chefer.

Säkert har du redan räknat ut vilket förhållningssätt jag tror på, det är ingen ”kioskvältare”. Min poäng är dock att peka på några situationer och vad konsekvenserna kan bli av de olika förhållningssätten.

Situation nr 1.
Man behövde förklara internt varför man skulle satsa på varumärkesarbetet, i båda fallen behövde man mer gemensam kultur och arbetssätt för att bli tydligare ut mot kunderna. I det ena fallet satsade man hårt på att kommunicera i olika kanaler, varav VD-brevet var en av kanalerna. I det andra fallet använde VD personaldagar som forum och berättade tillsammans med ledningskollegor varför man ville göra satsningen, där startade man dialogen med medarbetarna direkt. Ni förstår skillnaden i effekt!?

Situation nr 2.
Varumärket är tydliggjort och implementeringen (re-lansering) ska påbörjas. Insikten om att chefernas förebildsledarskap är en framgångsfaktor är på plats i båda ledningsgrupperna och man diskuterade på vilket sätt cheferna skulle ”arbeta in det i egen enhet”. I det ena företaget slutade det i de flesta fall med en extra punkt på gruppens dagordning eller som ett mail till gruppen. I det andra fallet slutade det med att cheferna på eget initiativ satte in extra halvdags ”varumärkesmöten” med sina grupper. Ni förstår vart man fick mest pay-back på investerad krona…

Så, fundera därför gärna på frågorna nedan innan ni eventuellt delegerar bort varumärkesarbetet.

Tre nyttiga frågor att ställa till din ledningsgrupp.

  1. I vilken grad har ni utvärderat varumärkesarbete som ett alternativ bland andra strategiska satsningar?
  2. Vilken del i varumärket (varumärkesplattformen) är viktigast att stärka på kort respektive lång sikt?
  3. Vid ett nytag av varumärkesarbetet; vilka delar ska ni i ledningen göra själva och vilka kan ni delegera?

03 Okt

By

Vässa ledningsgruppen med fem kritiska frågor

3 oktober, 2016 | By |

vd-tidnMånga vd:ar börjar i fel ände när de ska sätta samman eller utveckla sin ledningsgrupp. Fem kritiska frågor kan ge dig ett bättre avstamp i förändrings- och förbättringsarbetet.


Har ni bestämt er
för att ta tag i ledningsgrupparbetet? Tyvärr ser jag att alltför många tar sin utgångspunkt i en föråldrad chefsstruktur när de ska utveckla ledningens arbete.  De principer för ledning och beslutsfattande som ni bestämmer er för i ledningsgruppen kommer påverka hela organisationens arbetssätt, oavsett om ni är 15 eller 500 personer! Fundera därför på frågorna nedan innan ni sätter igång.

Under de senaste åren har kundkraven förändrats rejält och de flesta branscher är idag kunskapsintensiva. Kunderna ställer höga krav på snabba lösningar som dessutom ska vara kreativt kundanpassade. Detta ställer andra krav på ledningen än tidigare.

Det är knappast någon nyhet att värdeskapande arbetet i allt större utsträckning sker i snabbfotade nätverksteam med representanter från olika avdelningar. En del satsar på ledarskapsutveckling för att bättre kunna hantera de nya förutsättningarna, men det hjälper sällan långsiktigt om den underliggande strukturen i ledningsgruppens arbete fokuserar på traditionella nyckeltal, centraliserat beslutsmandat och på att avdelningsbudgetar hålls.

Jag ser alltför ofta att det är just denna, ofta föråldrade, ledningsstruktur man tar utgångspunkt i när man ska utveckla ledningsgruppen. Många vd:ar börjar också i ”fel ände” ände när de funderar på vilka personer som ska vara med i ledningsgruppen istället för att fundera på vad ledningsgruppens uppdrag egentligen är.
Uppdraget kanske ska handla om att staka ut en tydlig riktning och att förenkla vardagen för projektansvariga och processägare? Traditionellt budgetarbete och affärsplaner nedbrutna i avdelningsaktiviteter fungerar inte längre bra när ständigt förändrade projektsamarbeten bestående av personer från olika avdelningar blir allt viktigare.

Frågor att fundera över innan du påbörjar utvecklingsarbetet.

  1. Vad är det egentliga skälet till att ni behöver förbättra ledningsgrupparbetet?
  1. Om du fick starta från scratch nu, vilka delar av ledningsgrupparbetet skulle då inte vara med?
  1. Vad skulle vara ledningens primära uppdrag? Utifrån det, vilka kompetenser behöver ni ha med i gruppen?
  1. Vad skulle vara hörnpelarna i en alternativ ledningsstruktur? Några utvalda huvudprocesser som skär genom organisationen med processägare eller några få aktuella ”superprojekt”?
  1. Hur vill du att beslutsfattandet ska fungera i organisationen, kanske kan mer operativa beslut tas direkt i arbetsprocesserna och i projekten?

13 Sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

27 Maj

By

Curlas det för mycket med morgondagens medarbetare?

27 maj, 2016 | By |

 

 

 

curlingJag tänkte sticks ut hakan och skriva en lite annorlunda blogg utgående från mina erfarenheter som relativt nybliven farfar.
Jag har den stora förmånen av att vara farfar till en underbar liten tös på drygt 2 år. Lite då och då kallas farmor och jag in för att ”underlätta” vardagen för tösens föräldrar, hämtning, lämning, osv, vilket vi givetvis gör med glädje. Vid dessa tillfällen har jag iakttagit intressanta företeelser på lekplatser och andra ställen där det kryllar av småttingar med sina föräldrar eller far- och morföräldrar. Dessa iakttagelser är givetvis mina egna och inte vetenskapligt underbyggda, men jag har sett det tillräckligt ofta för att vara lite fundersam kring dessa småttingars framtida roll som medarbetare och anställda, kanske även chefer!

Så, vad är det jag ser? På lekplatsen kan två ungar ha olika uppfattningar om vem som exempelvis skall ha en specifik spade. På min tid fick barnen reda ut sina ”konflikter” själva, vilket de alltsom oftast klarade bra utan vuxnas inblandning. Vår roll var att övervaka.) så att ingen blev skadad. Men det jag ser idag är att föräldrar ingriper direkt och låter inte ungarna själva försöka reda ut problemet” Mamma eller pappa kan säga ”nämen nu var det lilla xxx som hade spaden så då låter vi hen behålla den” och tar tillbaka spaden till den ”rättmätiga” ägaren. Detta sker oavsett om det gäller ens eget eller någon annans barn som tagit något. Föräldrarna reagerar dessutom omedelbart, nästan reflexmässigt. Vad är man rädd för tänker jag? Varför är de så snabba att tillrättalägga och lägga sig i? Är det deras egna konflikträdslor som kommer fram? Å andra sidan kanske man kan säga att agerandet visar på och lär ut hänsyn till de små, eller gör det det?

Det som gör mig fundersam (kanske en yrkesskada hos mig som ledarskapskonsult J) är vad det är vi egentligen lär barnen? Tar vi över deras egen möjlighet och ansvar att träna på att hantera konflikter? Vad händer när de blir större och föräldrarna inte finns där? Hur blir de som lagspelare i yrkeslivet när de själva inte får prova att lösa konflikter eller meningsskiljaktigheter?

Apropå curling, man kan undra om samma föräldrar är chefer i yrkeslivet J!? Vi ser en hel del curlande bland chefer när vi är ute i olika uppdrag. Medarbetare som år efter år beter sig kontraproduktivt, men som av cheferna ändå inte blir upplysta om konsekvenserna av deras agerande. Chefer som inte uppmuntrar medarbetare att initialt själva försöka lösa ev konflikter med andra, utan som omedelbart tar på sig ansvaret att lösa dem. Vilka signaler skickar detta till andra medarbetare? Om vi inte börjar i föräldrarollen, hur ska vi då uppmuntra våra småbarn – eller våra medarbetare för den delen – att bli självständiga, ansvarstagande och lagspelande individer?

 

21 Feb

By

Hur förbereder ditt företag sig för Ledarskap 2.0?

21 februari, 2016 | By |

blogg jan15Jag läste någonstans att 126 000 fyrtiotalistchefer kommer att pensionera sig under de närmaste tio åren. Det innebär ett genomsnitt om ca 48 chefer i veckan som slutar. Om man dessutom beaktar att den yngre generationen inte är så pigg på att bli chefer (mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst. Värst är det i offentlig verksamhet), så står vi sannolikt inför en del utmaningar när det gäller tillsättning av chefer framöver.

Hur förbereder sig dit företag för detta?

Tittar man på omvärlden så har den inte blivit enklare att verka i, utifrån ett chefsperspektiv. Vi är nu inne i ”the VUCA-world” (VUCA för Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous). En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft tidigare, där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp (se tidigare blogg om detta).

Vad innebär VUCA-world?

  • Volatile = Instabil – Förändringarna sker i en allt snabbare takt.
  • Uncertain = Osäker – Det blir allt svårare att förutse vad som kommer hända.
  • Complex = Komplex – En förvirrande massa valmöjligheter
  • Ambigous = Tvetydig – En otydlig bild av hur verkligheten ser ut.

Om man lyssnar på IFTF (Institute for the future – http://www.iftf.org/home/ ), ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut, så säger de att det kommer att krävas nya viktiga färdigheter för att möta denna VUCA-värld – nämligen med begreppen Vision, Understanding, Clarity & Agility.

  • Vision – Ledaren har en tydlig avsikt och riktning för sina handlingar
  • Understanding – Förmågan att lyssna, förstå och lita på andra.
  • Clarity – Ledare måste vara tydliga med vad de vill åstadkomma samtidigt som de är flexibla med hur det skall åstadkommas.
  • Agility – förmågan att förvänta sig överraskningar och kunna agera.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Tittar vi också på generationerna som kommer efter fyrtiotalisterna så har det skrivits mycket om bl.a. milleniumgenerationen. Jag läste följande från en av de större enkätundersökningarna.

Milleniums vill ha något att säga till om och bidra med sina idéer. De gillar inte att göra repetitiva eller tråkiga arbeten. De vill ha ett liv utanför arbetet och förväntar tillräcklig flexibilitet för att tillåta dem att uppfylla både sina personliga och yrkesmässiga åtaganden. Men de är inte lata. Milleniums arbetar långa dagar och förväntar sig inte att arbetet stannar av när de lämnar kontoret. De är dessutom tämligen motiverade. De vill bidra inom fler områden än de som deras arbetsbeskrivningar gör gällande. Och de vill flytta uppåt i organisationen.

Vilka tips ger då denna rapport när det gäller ledarskap?

  1. Förklara och involvera dem i dina beslut. Låt dem förstå det större syftet
  2. Ge feedback, effektivt och ofta. Det behöver inte alltid vara ”positivt” utan de vill veta hur de ligger till i relation till vad som förväntas.
  3. Öka din elektroniska kommunikation. Milleniums är den mest uppkopplade generationen i historien och har en intuitiv känsla för alla former av elektronisk kommunikation. (enl. forskning kan 90-talister hantera information från fem parallella kanaler, medan en person från tidigare generationer kan hantera 1,4 informationskällor i taget).
  4. Anamma begreppet ”Work/Life integration” (tyckte det lät bättre på engelska J ) Där tidigare generationer ofta drar en tydlig gräns mellan arbete och privatliv, så är den gränsen mer diffus för många Milleniums. De har vuxit upp med att balansera skola och aktiviteter (sport, vänner, samhällsengagemang, mm) och de är ofta duktiga på att jonglera dessa olika prioriteringar. Arbete behöver alltså inte nödvändigtvis vara skilt från privatliv.
  5. Visualisera framtidsbilden (eller låt dem måla den åt dig!) Milleniegenerationen behöver se var deras karriär är på väg och de vill veta exakt hur man kommer dit. Du kommer sannolikt få spendera tid på deras mål, ambitioner och vad som förväntas av dem på sin karriärväg.

Hur förbereder sig företag för detta?

Jag tror det är dags att uppdatera ledarskapsbegreppet och troligtvis definiera om den så att den passar världen vi lever i nu och framåt och inte gårdagens. Hur skapar vi engagemang och delaktighet? Hur skapar vi självgående medarbetare och team? Hur ser vi till att fördela ansvar och befogenheter för snabba beslut? Allt pekar på att mångfalden kommer att öka (kön, religion, etnicitet, mm), hur hanterar vi detta? Detta bara för att nämna några saker som ”Ledaren 2.0” behöver kunna.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

02 Dec

By

Har VD:ar rätt ledningsgrupp?

2 december, 2015 | By |

vd barometer

 

 

Vi har nyligen genomfört en VD barometer där 300 VD:ar från hela Sverige svarat. Fördelningen på storlek av företag och orter är relativt stor, liksom kön.

Nu vet jag att en enkät inte är någon exakt vetenskap och man får vara försiktig att dra några slutsatser. Men jag kan ändå inte låta att ha mina funderingar och ställa ett antal frågor med hänvisning till svaren.

Var har VD:ar sin fokus?
De svarar försäljning, tillväxt, ekonomi och förändring. Det intressanta är att kunden kommer ganska långt ner och det gör också medarbetarengagemang. Mindre än 5 % svarar att de fokuserar på framtid och utveckling?
På nästa fråga vilka utmaningar de ser för att skapa tillväxt så hamnar affärsutveckling, medarbetarengagemang och ledarskap högst!

Några intressanta reflektioner jag gör är

  • De under 40 tror mer på effektivisering för att skapa tillväxt men 3 ggr mindre än de äldre på innovation – vad ser de som effektiviseringsåtgärder som inte är nya sätt att jobba?
  • De under 40 tror mer på att ledarskap skall bidra till ökad tillväxt samtidigt tror de mindre på större engagemang hos medarbetarna än äldre? Vad vill de ha ledarskapet till, ”peka med hela handen?”
  • Kvinnor tror mer på ökad produktionskapacitet än män. Kvinnor kanske representerar företag med fler ”utbrända” medarbetare? Intressant ändå är att de tror mindre på kompetensutveckling och större engagemang hos medarbetarna för att skapa tillväxt? Skulle mer kompetensutveckling och större medarbetarengagemang kunna leda till mera delaktighet och autonomi hos medarbetarna att skapa lösningar som skulle minska stressen?

Andra funderingar jag har.
Om VD och dennes ledningsgrupp skall peka riktning för organisationen och sedan skapa de bästa förutsättningar för att organisationen att göra sitt bästa för att nå målen så

  • verkar utmaningarna och fokus inte riktigt ligga i paritet med varandra?
  • om dessa är utmaningarna vad gör VD:ar för att säkra handling?
  • undrar jag om VD utgår från att frågor kring medarbetarna och ledarskap sköts av någon annan? HR?

På frågan ”Hur väl fungerar din ledningsgrupp?” säger 60 % att de är nöjda och mycket nöjda. Detta betyder att 1/3 eller 100 av 300 inte är nöjda! Här är det inte stor skillnad på kön eller ålder.

Mina funderingar:

Om Ledningsgruppen är till för att leda företaget mot en framgångsrik framtid i vår hårt konkurrensutsatt omvärld kan man undra om 4 på en 5 gradig skala är tillräckligt?

Ser man bara till 5:orna är det bara ca 1,5 (15,8%) av 10 som är riktigt nöjda. Det är dessutom 1/10 som är mycket missnöjda? Då undrar jag varför de har sin ledningsgrupp? Detta kanske är ett av svaren varför ledningsgrupper generellt sätt spenderar mindre än 5 % av sin tid på att tänka strategiskt och framåtsyftande.

Min undran är om man inte allt för ofta tänker traditionellt(=gammaldags?) när man skapar sin ledningsgrupp. Eller är man bekväm och konflikt rädd?

Man ser till att alla ledningsfunktioner är representerade för att skapa rättvisa?

Det som skulle stödja ledningsgrupper i att vara mer tydliga och stringenta är att de pratar om syftet med ledningsgruppen. När vi är ute och jobbar med ledningsgrupper är det sällan vi ser att alla i ledningsgruppen har en gemensam uppfattning om varför de finns till.

När man ser vad VD:ar behöver utveckla hos sig själva så är svaret förmåga att skapa tid, förmåga att engagera, förmåga att planera. Kan det finnas ett samband mellan dåliga ledningsgrupper och VD:ars brist på tid?

På frågan ”vad ser du för utvecklingsbehov i din ledningsgrupp?” så tycks kvinnorna ha lättare att skapa engagemang och samarbete. De som är yngre än 40 tycks inte ha problem med att alla förstår syftet med ledningsgruppen men ändå svara de att utvecklingspotentialen bland sina ledningsgruppsmedlemmar är att de skall förstå sin ledarroll. De yngre vill också ha mer motstånd i ledningsgrupp dvs. att förslag ifrågasätts.

På frågan Hur skapa medarbetarengagemang?

Svarar de Delaktighet, tydlighet, ansvar och befogenheter och mindre fokus på belöning! Kvinnor vill skapa engagemang genom att ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig, utveckling och mandat med ansvar att påverka. Männen vill också ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig genom att vara tydliga med syfte och mål.

Min tolkning är att kvinnorna vill ge större autonomi åt medarbetarna att skapa ”egna lösningar” medan männen vill skapa delaktighet bara de ligger inom ”deras ramar”?

Läs gärna hela Barometern

08 Okt

By

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

02 Okt

By

Har du bett din VD att fylla i VD Barometern®?

2 oktober, 2015 | By |

VD barometern 2015Den som svarar på VD Barometern® blir rikligt belönad, hen får ett intressant undersökningsresultat under november. Är du VD är det bara att klicka här och fylla i enkäten, är du inte VD maila länken till er VD.

VD Barometern® är inte bara viktig för oss utan även för Sveriges näringsliv. Varför? Undersökningen fokuserar på hur VD:ar själva upplever sin roll i ett bredare perspektiv där värden som hållbarhet, ledarskap och VD:s egna mentala fokus hanteras. Analyser görs och slutsatser dras. Dessa har vi i Sverige allt att vinna på att resonera om och förstå konsekvenserna av. Hur man än vrider och vänder på det är VD:ar förebilder som påverkar både sina medarbetare och hur våra företag prioriterar. Resultatet offentliggörs vid Årets VD gala i november. Vi har valt att samarbete med Årets VD kring detta då ett av syftena med Årets VD är att uppmärksamma de goda VD förebilderna.

Syftet med VD Barometern® är att bygga kunskap kring vilka frågor VD har högst på agendan. I tidigare undersökningar har vi kunnat slå fast flera intressanta saker. T.ex. Kortsiktighet – VD behöver vara stark för att orka stå emot de krafter som pressar fram ett kortsiktigt agerande. Hållbarhet – svaret i 2014 års undersökning visade att våra VD:ar inte ser affärsvärdet med att arbeta med Hållbarhet. Helt klart förvånande med tanke på att alltfler pratar alltmer om betydelsen av hållbarhet. Kunder och medarbetarengagemang – kommer oväntat lågt när VD:ar rangordnar vad de mentalt fokuserar på, trots att de sätter försäljning och ledarskap som fokusområden för att klara skapa tillväxt.

Det ska helt klart bli intressant att se hur VD:arna svar i år! Så… se till svar kommer in innan 10e oktober då enkäten stängs för sammanställning och analys. Är du extra nyfiken går det fint att kontakta Mats Frid hos oss som är ansvarig för undersökningen.

04 Sep

By

Tidspress på VD:ar och sällan smart att ”gena” i beslutsfattningen

4 september, 2015 | By |

blogg sep15Jag såg ytterligare ett tecken häromdagen, Arlanda Express har ändrat sina ”Time to departure” informationstavlor. Nu står det inte bara hur många minuter det är till avgång utan man ser också hur många sekunder det är kvar… Vid det här laget vet alla att tidspressen sätter sina spår i arbetsvardagen oavsett bransch. Det är heller inget nytt att den upplevda tidspressen för just Vd:ar är extrem, Ray Williams skrev en uppmärksammad artikel om detta i Psychology Today redan 2012.

Våra svenska Vd:ar har också varit tydliga i hur de svarat i VD-Barometern. Där säger de att det i särklass största hindret för ledningsgrupper att kunna genomföra beslut hela vägen ut är tidsbrist. De svarar vidare att den egenskapen de helst av allt vill förbättra hos sig själva är förmågan att skapa tid för reflektion och att planera sin egen tid bättre.

Även om den upplevda tidspressen inte är något nytt tror jag inte riktigt vi förstår hur stort problemet är och vilka konsekvenser det får i samhället i stort och för ledningsgrupper samt organisationer. I Ledarskaparna ser vi mer eller mindre varje dag VD:ar och chefer som ligger på gränsen för att få utmattning som diagnos och dels ser vi att ledningsgruppers största utmaning, generellt sett, är förmågan att implementera besluten de tagit. Kopplingen är klar och enkel. Tillräckligt med tid behövs för att få kvalitet i beslutsprocessen, utan kvalitet i beslutsprocessen blir implementeringen lidande. Kateherine L Milkmans (Harvard University) rapport, ”How can decision making be improved” är en i raden av studier som pekar på betydelsen av tidsaspekten i beslutsfattandet.

Det som kanske är mest oroande är att problemet verkar skena. Trots att alla idag känner till problematiken och många Vd:ar också provar olika typer av verktyg och metoder för att komma ur ”centrifugen” blir det inte bättre. Tvärtom visar flera studier (t.ex. rapport Försäkringskassan)å att stress problematiken ökar. Det ska bli mycket intressant att se vad årets VD-Barometer visar för resultat i november när den sammanställs. Oavsett om Vd:arnas egna syn på saken förändras behöver vi förstå mer om drivkrafterna bakom den upplevda tidsbristen. Ju mer förståelse vi har för orsakerna desto mer kommer nya förhållningssätt och managmentmetoder att bita på problemet. Eller hur!? Tid kan ju som professor Bodil Jönsson menar (”Tio tankar om tid”), vara en av de få oändliga resurserna vi har och då ska väl ledningsgrupper kunna ha kvalitet i sina beslutsprocesser…

18 Aug

By

Varför hymla – Ledningen måste få det gjort!

18 augusti, 2015 | By |

blogg aug15Vad har jag för rätt att säga så i rubriken? Jo, dels för att jag vet vad jag pratar om då jag själv gjort misstagen! Och dels för att majoriteten av ledningsgrupperna jag träffar sliter med själva implementeringen – att få det gjort hela vägen ut. Storlek på bolag eller bransch spelar ingen roll, utmaningen känns igen. Ändå pratas det rätt lite om det här ”fenomenet”. Istället verkar man lägga desto mer tid och pengar på avancerade trendanalyser och välskrivna strategidokument där det står VAD som ska göras.

Jag uppmanar verkligen dig (vill ju skapa nytta!) som arbetar i en ledningsgrupp att fundera på hur det fungerar hos er och därefter ta upp det till diskussion. Ni behöver tillsammans förstå vad det är som gör att implementeringen brister hos just er. Skälen till varför det ofta är så svårt att få det gjort kan sammanfattas med orden Människor och Brist på tid. Även om orsakerna till trögheten ofta är helt olika så finns det några saker vi ser kommer tillbaka gång på gång. Den sista VD-Barometern (undersökning om hur VD:ar uppfattar sina sin roll) visar också tydligt att upplevd brist på tid sätter käppar i hjulen.

Om jag hugger till är 8 av 10 ledningsgruppers främsta problem – att de inte skapar sig tillräckligt med tid för att fatta beslut på ett förnuftigt sätt. Med förnuftigt sätt menar jag A) att de personer som främst ska se till att beslutet blir genomfört själva tror på det och B) att man tagit tillräcklig tid att definiera HUR implementeringen ska gå till och vilka konsekvenserna blir. Ja, jag förstå att vissa beslut inte kan tas med en involverande ”by the book” process utan att det av olika anledningar inte finns så mycket annat än att ta ett ”just do it” beslut.  Men det är mönstret jag reagerar emot. Vane- eller kanske rentav attityd mönstret som gör att ledningsgrupper i sina möten verkar sträva efter att hinna med så många beslut som möjligt. Ledningsgrupperna ägnar alldeles för lite tid att se till att de som ska genomdriva förändringen verkligen har ägarskap till beslutet. Den andra saken man borde skapa sig tid för är som jag nämnde att diskutera hur implementeringen ska gå till.

Den tredje och fjärde saken som ständigt återkommer är för lite och uddlös uppföljning samt för dålig prioritering dvs. man tenderar att försöka implementera för många beslut på en gång. Det finns såklart erfarna rävar som lärt sig detta, ni kan t.ex. läsa den färska intervjun vi gjorde med koncernchefen på Papyrus Peter Sandberg – han kommer in på detta. Det kan också vara tänkvärt att fundera på vad riskkapitalister tillför när de kliver in och blir aktiva. Inte tusan kan de branschen bättre, inte heller ledarskap – eller hur!? Men de är rätt duktiga på kravställande och uppföljning oavsett vad man tycker om det…

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: