Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Roy Bartilson, Author at Ledarskaparna - Sida 3 av 6

17 Feb

By

Jag kommer inte ihåg vad han sa, eller hur han sa det, men jag kommer ihåg hur han fick mig att känna

17 februari, 2014 | By |

GW bloggLiknade uttalanden kan man höra när företag genomför organisationsförändringar som medför att några får lämna företaget eller får nya arbetsuppgifter. Samma sak när chefer genomför feedbacksamtal för att höja prestationen eller få till förändrade beteenden hos medarbetare.

Våra känslominnen är starka och hänger kvar länge vilket påverkar den energi som vi går vidare med i arbetet. Om det medför en energiinjektion eller ett energitapp hänger framför allt på hur närmaste chef hanterar situationen.

Chefer tycker generellt att det är obehagligt att genomföra svåra samtal, oberoende på vilken nivå man befinner sig i företaget. Konsekvenserna blir att medarbetare går månader eller år utan att få den tydliga feedback de behöver för att utvecklas.

Beroende på vilken primär drivkraft man har som chef så tenderar man att ha olika strategier för att minska sitt eget obehag, vilket också blir ens fallgropar i samtalen. Har man prestation och resultat som egen främsta motivation, så tenderar man att vilja få det överstökat. Man har svårt att ha tålamod och lyssna och kan lätt bli hård och summarisk. Medarbetaren går därifrån med en besvikelse och en känsla av ” vad det allt jag var värd efter allt det jag gjort”. Om man som chef istället har ett stort intresse för människor och att bygga relationer, så handlar fallgroparna ofta om att man lindar in, ger blandade budskap eller förhoppningar som inte kan realiseras. Medarbetaren går från mötet med en känsla av att inte riktigt förstå vad som var viktigt eller känner sig manipulerade.

Generellt kan man säga att en medarbetares kvarstående reaktion efter ett samtal bestäms av hur betydelsefull man kände sig i mötet. Blir man behandlad som en vuxen som kan ta ett tufft besked men samtidigt får respekt och medkänsla, så växer man som individ och relationerna stärks. Så om chefen kan vara tydlig med sin feedback samtidigt som det finns en förmåga att lyssna och en ärlig vilja att förstå, så blir efterklangen oftast positiv även om det känns svårt i stunden.

Att bli riktigt kompetent i att genomföra svåra samtal utgör för många chefer en nyckel till ett personligt växande och en utveckling av sin organisation.  Och att de får träning i att genomföra dem kan vara den bästa ledarskapsinvestering ett företag kan göra.

31 Jan

By

Har ni rätt chefer för att skapa en innovationskultur?

31 januari, 2014 | By |

imagesCA5TR59AVilket klimat eller kultur som råder i en organisation är en komplex fråga som beror på många faktorer, nuvarande och historiska. Ett sätt att beskriva en kultur är att ta reda på vad människor i organisationen fokuserar sin uppmärksamhet på, det vill säga vilka värderingar de drivs av, och vilka personliga eller organisatoriska behov det handlar om.

Maslows berömda pyramid beskriver hur förmågan att ge fokus till behov högre upp i pyramiden beror på om behoven längre ned är tillgodosedda eller inte. Och organisationer skiljer sig inte mycket från individer i det avseendet. Men ofta ligger trygghetsbehoven i vägen för en utveckling både på det personliga eller organisatoriska planet.

En organisatorisk förvandling börjar med att analysera vilka drivkrafter som präglar organisationen och att bestämma sig för hur man vill att det ska vara och hur man tar sig dit. Eftersom chefernas egna värderingar och behov lägger ribban för vilka människor de kan leda och inspirera, så är det lämpligt att börja med ledarskapet. En chef kan till exempel ha svårt att vara förebild och leda människor i öppna och kreativa processer om de egna behoven av kontroll, att känna sig kompetent eller vara omtyckt ligger i vägen.

På motsvarande sätt kan organisationens sätt att verka skapa hinder för nytänkande och innovationsförmåga. Om fokus ligger på processer med tydliga roller och formellt ansvar så kan det till exempel motverka en personlig ansvarskänsla, och försvåra de lokala initiativ och informella samarbeten som ofta präglar en innovationsdrivande kultur.

Så för att utveckla kulturen behöver både dessa dimensioner ses över. Och vår erfarenhet är att det är lämpligast att börja i toppen med att ledningsgruppen frågar sig själva: var ligger fokus för vår uppmärksamhet, och på vilket sätt begränsar våra personliga behov kulturen i företaget. Och på vilket sätt kan vi vara förebilder i den kultur vi vill skapa.

21 Jan

By

Tar du ansvar för din hälsa?

21 januari, 2014 | By |

Läste nyligen i tiillamåendedningen Chef om en enkät som visade att 40 % av cheferna som svarade mådde så dåligt att det hindrade deras förmåga att vara chef. Det är allt ifrån stress, ångest, depressioner och sömnstörningar som orsakar detta.

När jag läser det så tänker jag på säkerhetsbudskapet man får när man flyger. ”….. ta först syrgas till dig själv och sedan hjälper du dina barn!”. budskapet är tydligt – du är inte till någon nytta för någon om du negligerar dig själv!

Kanske man som chef kan ta till sig detta enkla budskap. Nu menar jag inte att raljera eller förenkla något som i grunden är komplicerad, men det är inte så sällan jag ser chefer som inte tar detta enkla budskap till sig.

De springer som skålade råttor och skall vara alla till lags utom sig själva. Jag kallar det ”stålmansyndromet” – jag måste fixa allt!

De stannar inte upp och funderar på vad de kan göra klokare.

De stannar inte upp och reflekterar om de kan involvera andra istället för att lösa allt själva genom att t.ex. delegera på ett klokt sätt som får medarbetarna att växa (och därmed ta större ansvar allt eftersom de växer).

De stannar inte upp och reflekterar om de kan jobba smartare med sitt team genom att t.ex. skapa ett mera högpresterande team som tar eget ansvar.

De stannar inte upp och reflekterar över om de är på rätt företag. Är förväntningar i samklang med dina egna värderingar?

De stannar inte upp och reflekterar över om det finns en rimlig koppling mellan ansvar, stöd och mandat? Vad är mitt ansvar? Vad har jag för mandat? Vad behöver jag för stöd uppifrån för att kunna verkställa mitt ansvar?

Det skrämmande med denna rapport är att 80 % väljer att blunda för sin egen situation. Det är bara 20 % som försöker göra något genom att be om hjälp! Så vad gör de andra? Springer tills de stupar?

Läs gärna artikeln i Chef

12 Dec

By

Är vi till för kunden eller oss själva?

12 december, 2013 | By |

bokÄnnu ett smakprov från vår bok 150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential.

I många uppdrag stöter vi på problematiken med att chefer värnar sin enhet på bekostnad av helheten. Vi kan se att sättet att mäta och belöna ofta bidrar till ett sådant beteende.

Vid arbetet med ledningsgruppen fick vi möjligheten att besöka olika resultatenheter för att skapa oss ett bättre underlag. Vid ett besök träffade jag två resultatenheter som var förlagda i samma hus men på skilda våningar. Först träffade jag chefen för enheten på bottenvåningen och jag ställde som vanligt frågor om vad som gick bra och mindre bra, vad det berodde på och vad hon tänkte göra åt det. Jag fick då höra att de hade fullt upp. Chefen var stressad och behövde gå ifrån vårt möte för att ta emot ny inhyrda konsulter och det var ju härligt att se en enhet med positiva bekymmer. Nästa enhet låg en trappa upp. Chefen mötte mig i korridoren med ett glatt leende. Jag ställde samma frågor till honom som till chefen en trappa ner. Denna gång blev svaret: ”Vi har det lugnt och inget att göra alls egentligen’.

Jag gick ner till den stressade chefen igen och frågade varför de inte hämtade resurser en trappa upp. Där fanns ju all kompetens de behövde. Svaret blev: ”De är för dyra.” Det visade sig att interndebiteringspriset var högre än att hyra in resurser från annat håll och då skulle de inte nå sina resultatmål.

När jag tog upp detta med ledningsgruppen upptäcktes att problemet började redan här; divisionscheferna mäts och belönas efter resultatet i sina divisioner och beslut och direktiv blir därefter. All uppföljning med hjälp av Controllers och datasystem skickar signalerna ”du måste ordna ditt resultat annars blir du underkänd”. Det är väl bra och självklart att alla ska bidra till resultatet. Men vilket resultat? Den egna enheten eller företagets? Det är inte alltid de går hand i hand.

De strategiska målen och de organisatoriska värderingarna måste tillsammans med interna mätsystem leva i symbios med varandra. Konsekvenserna blir annars intern konkurrens och resursslöseri. Man kan fly undan genom att säga ”det borde cheferna förstå” och se förbi problemet. Men faktum är att det inte görs, vi har sett alldeles för många bevis för det, nästan i varenda ledningsgrupp vi arbetat med. Kanske beror detta på att det ofta får konsekvenser för den personliga plånboken, men ofta även för att de anställda inte uppmuntras att se till helheten.

Rapporterna i en ledningsgrupp är oftast uppbyggda utifrån att var och en levererar sina resultat, kanske i form av en avvikelserapportering. Hur ofta diskuteras helheten i ledningsgruppen? Hur ofta belönas att man ”offrar” eget resultat till förmån för helheten?

Syftet är säkert bra med timdebitering; att bidra till att vi alla förstår vad som behövs för att nå våra ekonomiska mål samt för att kunna följa upp var vi är lönsamma eller inte, men vi ser ofta baksidan som innebär intern konkurrens där man inte vill dela med sig av ”sina” kunder, som i fallet ovan. Man förstår inte att företaget har en enda plånbok där man förflyttar ”polletter” mellan olika fack.

Vi har också märkt ett fenomen som har med detta att göra; många ledningsgrupper har inget mål för gruppens arbete i sig. Vanligtvis tar man strategiska mål och fördelar ut dessa på de olika enheterna i gruppen och det görs inga planer för vad gruppen ska uppnå för mål med sitt arbete. Genom en gemensam uppgift som t.ex. att svara på frågan ” Vad skulle du vara stolt över om ni som ledningsgrupp, genom ert samarbete, har uppnått till första juli nästa år?” går det att hålla ihop gruppen och skapa gemensamma mål. För ni har väl bara en resultaträkning i företaget – egentligen?

Vi märker att många företag behöver se över sina nyckeltal och mätetal. Styr de verkligen mot de strategiska målen?

19 Nov

By

Innovationskultur – en trend eller verklig framgångsfaktor?

19 november, 2013 | By |

Bild innovationskulturMånga pratar idag om innovation som kritisk framgångsfaktor och man kan undra om det är en trend eller om det ligger något bakom?

Läste en ny rapport från PwC som gjort en enkät bland 260 VD.ar världen runt. Enligt den rapporten så är detta ett område som de flesta (97 %) prioriterar högt. På fem år (senast PwC gjorde sin enkät) har fokus gått från effektivisering och ”cost cutting” till innovation som prioriterat område. Det intressanta är att VD ser hela företaget med alla anställda som målgrupp dvs. det är inte bara R & D avdelningen som skall vara innovativ utan samtliga anställda skall kunna bidra. Det är inte en ”skalman” man vill ha som uppfinner nya läckra produkter utan snarare är det nya sätt att sälja och skapa kundvärden dvs. lösningar.

Hur skall man åstadkomma detta? Det man säger i enkäten är att det är ledarskapet och kulturen som är den viktigaste framgångsfaktor att åstadkomma den rätta innovativa kulturen i organisationen.

Hur skall nu detta gå till? Man tycks vara väldigt överens om att ledarna måste skapa rätt förutsättningar i organisationen genom att bl.a. eliminera hindren. Hinder i form av byråkratisk administration. Organisatoriska begränsningar som hindrar samarbete över gränser, belöningssystem som är kontraproduktiva mm. mm.

I veckan var jag med om ett mycket intressant seminarie som anordnades av Vinnova och tidningen Chef med samma tema (för att se sidan tryck här). Temat var ledarskapet i att åstadkomma en innovativ företagskultur och byggde på ett antal forskarrapporter. De pratade om ett nytt paradigm kring ledarskap. Vi går ifrån funktionella uppdelningar med skarpa gränser till kompetensintensiva tjänster som behöver fogas samman. Detta kräver samarbete och relationer där vi agerar i samverkan över alla gränser.

Det jag tog till mig efter att ha lyssnat på dessa forskare och deras resultat är

  • Det kommer att krävas nytt ledarskap som bygger på ledarskap mellan enheter och människor snarare än över organisatoriska gränser. Det kommer att handla mycket mer om att skapa relationer och samarbete över både organisatoriska och företags gränser för att främja olika kompetenser, olika expertkunskaper, olika funktioner att kreera nya idéer.
  • Ledarens roll blir att skapa bästa förutsättningar för medarbetare att vara innovativa genom att skapa handlingsutrymme. Brist på tid är det som kommer upp i Chefs enkät när man frågar vilka är de största hindren för innovation. En annan är ”för mycket intern byråkrati.
  • Ledarens uppfattning om vilka hinder som finns och vilket stöd medarbetarna behöver är inte alltid detsamma som medarbetarens. Ledarna tror ofta att medarbetarna behöver coachning medan medarbetarna vill ha större frihet. Vågs fråga!
  • Våga pröva och lär av lyckanden och misslyckanden. Det finns inte färdiga svar (en forskare kallade det för ”svarta lådan” det som sker mellan ledaren och medarbetarna i en innovativprocess).

10 Sep

By

Innovativt organisationsklimat kräver innovationsdrivande ledarskap!

10 september, 2013 | By |

Filosofi_imageVad är det som gör att vissa företag ger usel kundbemötande och skyller på yttre omständigheter som budgetnedskärningar mm. medan andra i exakt samma situation gör allt de kan för att ge kunden bästa service. Eller att vissa företag ständigt utvecklar sig för att möta kundernas förändrade krav medan andra kör samma recept ända in i graven?

Tänk om man kunde få medarbetarna att ständigt skapa nya lösningar i form av produkter, tjänster och processer som aktivt bidrar till att utveckla såväl det egna företagets som kundernas lönsamhet. Detta i stort som smått och som involverar alla i företaget från receptionisten till R & D avdelningen. Vad krävs för att åstadkomma en innovationsdrivande kultur? Med innovation menar jag inte att det nödvändigtvis måste vara att uppfinna någon ny superfiffig sak.

När vi pratar med företag som vi upplever som verkligen innovativa och som har haft tillväxt de senaste 10 åren, pekar de alla på en och samma faktor som den absolut viktigaste bidragande orsak nämligen Ledarskapet. Detta manifesteras genom att

    • Högsta ledningen visar full attention på innovation.
    • Innovationsförmågan mäts och följs upp regelbundet genom t.ex. utvecklingssamtal.
    • Ledningen Lever som man lär.
    • Skapa kreativ arbetsmiljö, ex. möjlighet att mötas spontant, och access till olika typer av mötesutrymme etc.
    • Ge tid för kreativtänkande
    • Skapa gemensamma metoder och verktyg (inte minst för att skapa ett gemensamt språk och sätt att jobba kring innovation i hela företaget)
    • Tillåta och uppmuntra yttre stimulans genom t.ex. externa partners, studiebesök mm. Allt för att få yttre stimulans och idéer.

Vi tror att det krävs en innovationsdrivande ledare för att skapa och upprätthålla en innovationsdrivande kultur.

Grundstenarna för en innovationsdrivande ledare är att skapa trygghet, en tillåtande arbetsmiljö där kreativitet uppmuntras och där det är tillåtet att göra fel. Den Innovationsdrivande ledaren vågar utmana och bryta mönster. Hon/han designar i takt med de ständiga förändringarna och har mod att prova lösningar innan de är helt färdiga. Lyhördhet krävs för att förstå kundernas egentliga behov och hur kundnyttan kan ökas. Lyhördhet behövs även för att fånga upp medarbetarnas idéer och för att se vad teamet eller organisationen behöver för att öka den innovativa förmågan. Den innovationsdrivande ledaren designar i takt med de ständiga förändringarna och har mod att prova lösningar innan de är helt färdiga.

30 Aug

By

Utveckling = lära av lyckanden och misslyckanden

30 augusti, 2013 | By |

Roy Bartilson_9758

Jag har haft anledning att testa kinesisk traditionell medicin genom att få behandling av en läkare med 6 års utbildning i Peking. Detta har gett mig anledning att reflektera över hur hennes behandling och bemötande av mig som kund/patient skiljer sig från den västerländska som jag är van vid.

Det första jag slås av är att hon ser helheten dvs. om man kommer med ett visst symptom så är det inte bara det hon koncentrerar sig på utan vill samla information om hela mig. Hur mår jag för övrigt både fysiskt och psykiskt, min bakgrund etc. Hela första mötet, som tar ca en timme, går åt att ”samla information” och att göra vissa analyser.

Det andra jag reflekterar över är att hon gör en behandling, ger mig vissa mediciner/örter och sedan skall vi ses igen för att se hur denna behandling har verkat på mig. Jag kan faktiskt inte erinra mig någon gång när jag varit hos en västerländsk läkare att de har velat träffa mig efteråt för att följa upp behandlingen. Antingen är de så säkra på att det de gör är rätt eller så är de inte intresserade. Tyvärr så lutar jag mig mer åt det senare. Jag har ett exempel på detta då jag besvärats av en åkomma under flera år, träffat olika läkare, genomgått olika ”behandlingar” men ingen av dessa läkare har följt upp hur deras ”behandling” har verkat.

Med dessa små iakttagelser kan jag inte låta bli att fundera över våra västerländska läkare och deras

  • Sätt att möta sina kunder/patienter? Hur intresserad är de egentligen av mig och mitt välbefinnande? Bara detta att benämna mig som kund vet jag skapar ”kalla rysningar” hos vissa läkare jag träffat. Att se mig som kund skapar vissa förväntningar hos både mig och läkaren, är det månde det som skrämmer?
  • Utveckling. Var vidareutvecklar de sig efter den långa studietiden? Hur lär de sig av sina erfarenheter, av sina lyckanden och misslyckanden? I min bransch är teorierna ”färskvara” och kan aldrig motsvara lärdomarna man gör från verkliga livet dvs. sina egna erfarenheter.

Nu vet jag att jag generaliserar och drar slutsatser från egna erfarenheter men jag tycker ändå att min snart 60 åriga erfarenhet föranleder mig att fundera och undra om ”vårt sätt” är det bästa ur både mänskligt och ekonomiskt perspektiv.

03 Jun

By

Hur kan man få medarbetarna att engagera sig i organisationens utveckling?

3 juni, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramVi märker alltför ofta att företagsledningar tror att förändring kan ske genom Power Point. Ledningsgruppen har själva ägnat flera veckor, kanske även månader åt att förstå omvärlden, se företagets styrkor och svagheter i relation till denna omvärld och sedan skapa strategiska mål och aktiviteter. De har alltså själva ägnat en lång tid att själva förstå, enas om gemensamma antaganden och fått svar på sina varför-frågor. Sedan inträffar det märkliga när de ska få resten av organisationen att komma fram till samma slutsatser; de samlar sina anställda, visar ett antal Power Point-bilder och vips så ska alla förstå. Vad hände med de anställdas behov av att ställa sina varför-frågor, diskutera konsekvenser, innebörd, m.m.?

Varför anses medarbetarna just då så mycket smartare än de som sitter i ledningen?

Vi menar att det finns ett rejält engagemang att hämta från medarbetarna i organisationen om de bara får chansen. För att det ska fungera bra krävs ett engagemang från ledningen och att tid och resurser avsätts för att alla ska kunna förstå varför de måste ändra beteende. Vi är också övertygade om att de har många kreativa idéer till lösningar som ni i ledningen inte skulle kommit på.

En bra förankringsprocess består av

  • Processen är prioriterad av ledningen som ett av sina viktigaste projekt.
  • Mellanchefer och medarbetare måste ha tillgång till personerna i ledningen med deras svar på varför förändringen är viktigt för företaget och vad som skulle hände om inget gjordes.
  • Medarbetarna måste känna att det är på allvar.
  • Alla medarbetarna måste involveras i förankringsprocessen och få svar på sina ”varför-frågor”.
  • För att alla skulle våga säga vad de menar och mena vad de säger krävs en trygg diskussionsmiljö. Det är viktigt att tillåta både ofärdiga tankar, olika känslor och olika åsikter att lyftas fram utan att bli värderade eller dömda. Om inte detta uppnås är risken stor att resultatet blir ”läpparnas bekännelse”.
  • Varje medarbetare måste känna att de kan påverka. Detta kan t.ex. göras genom att var och en i företaget kan komma med förslag på vad de tycker deras enhet och de själva skall göra.

I grund och botten ser vi tre kärnfulla frågor som medarbetarna behöver svar på för att säkerställa deras engagemang:

  • Varför behöver något förändras (vem tjänar på detta)?
    • Jag måste förstå!
  • Vilka krav ställer ni på mig?
    • Vad behöver jag göra annorlunda?
  • Hur hanterar jag det?
    • Vilket stöd får jag?

15 Maj

By

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

07 Maj

By

Ledningsgruppen – en outnyttjad potential!

7 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramHar ni en klar bild av vad er ledningsgrupp är till för? Jag och Per Malmberg beskriver i vår bok att många företag inte har en aning (iallafall inte en gemensam uppfattning). Cirka 90 procent av företagen vi arbetat med har inte haft en tydlig beskrivning av vad gruppen är till för.

Oavsett bransch eller storlek på företag upplever vi att den största ledarskapsutmaningen är att implementera en förändring så att den blir varaktig. Att prata om förbättring är en sak, att genomföra i praktiken är en helt annan. Några av svårigheterna till varaktig förbättring som vi hör hos ledningsgrupper är:

  • Våra ledningsgruppmedlemmar skickar ut olika budskap i organisationen.
  • Vi fastnar i ”cykelställsfrågor” och oändliga diskussioner.
  • Vi känner oss frustrerade varje gång vi lämnar ett möte i ledningsgruppen.

Många av problemen vi ser har direkt koppling till hur väl ledningsgruppen fungerar. Det är påfallande många som bara genom att klargöra varför de finns till som grupp kan minska mycket av organisationens energiläckage (över 90 % av grupperna vi träffat har inte gjort det). Om inte ledningsgruppen har klart för sig varför de finns till, vilka beslut som ska tas respektive inte ska tas där samt utvecklat en kommunikativ nivå och tillit i gruppen, kommer det skapa otydlighet i hela organisationen.

Vi ser många företag som hindras i sin möjliga utveckling ”bara” på grund av en icke fungerande ledningsgrupp. Det är kanske läge att stanna upp och rannsaka din egen ledningsgrupp en stund och framför allt: din roll i den?

Vet din ledningsgrupp om att de har ansvaret för långsiktig varaktig förbättring? Eller har den, som många ledningsgrupper, fokus på att fatta operativa beslut för att hantera problem här och nu?

Har din ledningsgrupp förmågan att ta strategiska beslut som alla i gruppen står bakom och sedan verkställa dessa på ett sätt som får medarbetarna att fokusera, känna motivation och ytterst ge kunderna det de förväntar sig och lite till?

Vi anser att ledningsgruppens uppgift måste vara att utveckla helhetstänkande chefer som prestigelöst jobbar för företagets bästa. Att bidra till att medarbetarna vill och vågar utveckla sig själva och att forma självgående chefer med förmågan att designa vägen framåt för en vinnande organisation.

 Har din ledningsgrupp den inställningen?

Författarna Roy Bartilson & Per Malmberg har skrivit boken
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: