Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Roy Bartilson, Author at Ledarskaparna

05 Sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

 

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

24 Jan

By

Styr du företaget enligt rondell- eller stoppljusprincipen?

24 januari, 2017 | By |

 

 

Vi har varit på lärresa och fått nya perspektiv på företagande och vår syn på detta utmanad.

Visste du att det passerar 40% mer trafik genom en rondell jämfört med en korsning med stoppljus. Dessutom sker det färre olyckor. Vad är skillnaden? Vid stoppljusen tar du inget eget ansvar, det är ljusen som styr och bestämmer åt dig, till den grad att även om det är fel på systemet så dröjer det länge innan du vågar ta eget initiativ (oftast på grund av frustration). I en rondell finns bara ett fåtal regler och det är upp till var och en att ta eget ansvar och anpassa sig. Det intressanta är att alla gör det (de flesta mer eller mindre bra) och ”effektiviteten” blir därmed högre.

Ta nu denna metafor in i företagande där stoppljusen representerar ”command and control” och rondellen autonomi.

Om vi tittar på resurserna i ett företag och definierar två grupper. VA – Value Added resources (värde adderande resurser) dvs. de som skapar direkt värde för kund och genererar intäkter. NVA – Non Value Added (Icke värde adderande) dvs. alla andra i företaget som inte skapar direkt värde till kund men kanske skapar indirekt värde (tycker de själva i alla fall). Exempel på de sistnämnda är chefer, staber, supportfunktioner mm. som finns till för att kontrollera, följa upp, rapportera, skapa system mm. Denna kostnad kan uppgå till avsevärda summor på vissa företag (30-60%) och har en viss tendens att öka ju mer ”command & control” man vill införa eller kanske är det mer ”control” man vill införa (se fabeln om lejonet och myran). Paradoxen med VA och NVA är att i många företag har NVA högre status, högre lön och är allmänt mer attraktiv att tillhöra än VA. Detta skapar en stor utmaning om man vill förändra rådande organisationsstruktur.

Hur är förhållandet mellan dessa grupper i ditt företag? Vilket värde skapar egentligen NVA hos er eller kan det tom vara så att era NVA tar bort ansvarstagande? Hur roligt och engagerande är det att vara VA?

Tänk om man kunde skapa ett företag som jobbade enligt rondellmetaforen fullt ut med ansvarstagande medarbetare och team. Där alla verkade enligt VA och NVA resurser knappt fanns i företaget.

Vi besökte ett sådant företag i södra England som hade lyckats med just detta. Det består av ingenjörer som jobbar inom en högteknologisk bransch (flygindustrin). Varje ingenjör verkade som ”egen företagare”, med ansvar för sitt eget resultat. De hade ansvar för allt från att skaffa kunder, produktutveckla, offerera, samverka i projekt mm. De verkar i en ytterst konkurrensutsatt bransch och det var roligt att se hur kreativa de var att hitta nya produkter och affärsmöjligheter för framtiden. De var mycket medvetna av omvärlden och dess påverkan på deras verksamhet och ”väntade” inte på att en ledning, en stab eller dyl. skulle tala om för dem vad de skulle göra. Det fanns varken ledningsgrupp eller chefer. Ägarna fungerade som mentorer och sponsorer, den dagliga verksamheten rullade på utan command & control. Ansvaret låg hos dem som skapar värde för företaget

Fanns det då ingen styrning? Jo, ramarna bestod av sådant som de anställda måste följa och rätta sig efter, såsom legala krav, säkerhets- och kvalitetskrav, samt andra riktlinjer som gäller för flygindustrin. Dessa krav var inte förhandlingsbara. Allt annat var däremot upp till var och en att förhålla sig till även om det fanns ett antal rekommendationer.

Vid första anblick blev vi väldigt utmanade i vårt tänkande om företagande och team. Ett företag utan chefer, går det? Hur fungerar samverkan för hela företagets bästa när var och en driver ”eget”? Vad händer när det inte fungerar? Dessa och många andra frågor rörde sig i våra huvuden. Efter att ha hört ägarnas version fick vi också träffa medarbetarna som bara förstärkte det ägarna hade förmedlat. Vi reflekterade internt över vad vi hörde och vred och vände på våra egna reflektioner och rädslor. Vår slutsats så här långt är att detta är klart intressant och kanske tom. nödvändigt inom framtidens företagsledande både ur ett ekonomiskt perspektiv men kanske än mer utifrån att attrahera den nya generationens medarbetare.
En övergång till denna typ av företagsform skulle säkerligen inte ske friktionsfritt, men man kan börja med tankeexperimentet ”hur kan vi få mer rondelltänk i vårt företag?”. Då kanske vi ändå kan påbörja en förändringsresa mot något som vi över tid ändå inte kan värja oss mot?

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

13 Sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

27 Maj

By

Curlas det för mycket med morgondagens medarbetare?

27 maj, 2016 | By |

 

 

 

curlingJag tänkte sticks ut hakan och skriva en lite annorlunda blogg utgående från mina erfarenheter som relativt nybliven farfar.
Jag har den stora förmånen av att vara farfar till en underbar liten tös på drygt 2 år. Lite då och då kallas farmor och jag in för att ”underlätta” vardagen för tösens föräldrar, hämtning, lämning, osv, vilket vi givetvis gör med glädje. Vid dessa tillfällen har jag iakttagit intressanta företeelser på lekplatser och andra ställen där det kryllar av småttingar med sina föräldrar eller far- och morföräldrar. Dessa iakttagelser är givetvis mina egna och inte vetenskapligt underbyggda, men jag har sett det tillräckligt ofta för att vara lite fundersam kring dessa småttingars framtida roll som medarbetare och anställda, kanske även chefer!

Så, vad är det jag ser? På lekplatsen kan två ungar ha olika uppfattningar om vem som exempelvis skall ha en specifik spade. På min tid fick barnen reda ut sina ”konflikter” själva, vilket de alltsom oftast klarade bra utan vuxnas inblandning. Vår roll var att övervaka.) så att ingen blev skadad. Men det jag ser idag är att föräldrar ingriper direkt och låter inte ungarna själva försöka reda ut problemet” Mamma eller pappa kan säga ”nämen nu var det lilla xxx som hade spaden så då låter vi hen behålla den” och tar tillbaka spaden till den ”rättmätiga” ägaren. Detta sker oavsett om det gäller ens eget eller någon annans barn som tagit något. Föräldrarna reagerar dessutom omedelbart, nästan reflexmässigt. Vad är man rädd för tänker jag? Varför är de så snabba att tillrättalägga och lägga sig i? Är det deras egna konflikträdslor som kommer fram? Å andra sidan kanske man kan säga att agerandet visar på och lär ut hänsyn till de små, eller gör det det?

Det som gör mig fundersam (kanske en yrkesskada hos mig som ledarskapskonsult J) är vad det är vi egentligen lär barnen? Tar vi över deras egen möjlighet och ansvar att träna på att hantera konflikter? Vad händer när de blir större och föräldrarna inte finns där? Hur blir de som lagspelare i yrkeslivet när de själva inte får prova att lösa konflikter eller meningsskiljaktigheter?

Apropå curling, man kan undra om samma föräldrar är chefer i yrkeslivet J!? Vi ser en hel del curlande bland chefer när vi är ute i olika uppdrag. Medarbetare som år efter år beter sig kontraproduktivt, men som av cheferna ändå inte blir upplysta om konsekvenserna av deras agerande. Chefer som inte uppmuntrar medarbetare att initialt själva försöka lösa ev konflikter med andra, utan som omedelbart tar på sig ansvaret att lösa dem. Vilka signaler skickar detta till andra medarbetare? Om vi inte börjar i föräldrarollen, hur ska vi då uppmuntra våra småbarn – eller våra medarbetare för den delen – att bli självständiga, ansvarstagande och lagspelande individer?

 

21 Feb

By

Hur förbereder ditt företag sig för Ledarskap 2.0?

21 februari, 2016 | By |

blogg jan15Jag läste någonstans att 126 000 fyrtiotalistchefer kommer att pensionera sig under de närmaste tio åren. Det innebär ett genomsnitt om ca 48 chefer i veckan som slutar. Om man dessutom beaktar att den yngre generationen inte är så pigg på att bli chefer (mellan 2009 till 2011 halverades antal sökanden per utlyst chefstjänst. Värst är det i offentlig verksamhet), så står vi sannolikt inför en del utmaningar när det gäller tillsättning av chefer framöver.

Hur förbereder sig dit företag för detta?

Tittar man på omvärlden så har den inte blivit enklare att verka i, utifrån ett chefsperspektiv. Vi är nu inne i ”the VUCA-world” (VUCA för Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous). En värld som ger oss fler valmöjligheter än vi någonsin haft tidigare, där det som var sant igår inte är sant idag. Där osäkerheten om vad som ska hända är större än någonsin och där förändringstempot ständigt dras upp (se tidigare blogg om detta).

Vad innebär VUCA-world?

  • Volatile = Instabil – Förändringarna sker i en allt snabbare takt.
  • Uncertain = Osäker – Det blir allt svårare att förutse vad som kommer hända.
  • Complex = Komplex – En förvirrande massa valmöjligheter
  • Ambigous = Tvetydig – En otydlig bild av hur verkligheten ser ut.

Om man lyssnar på IFTF (Institute for the future – http://www.iftf.org/home/ ), ett av världens mest ansedda trendforskarinstitut, så säger de att det kommer att krävas nya viktiga färdigheter för att möta denna VUCA-värld – nämligen med begreppen Vision, Understanding, Clarity & Agility.

  • Vision – Ledaren har en tydlig avsikt och riktning för sina handlingar
  • Understanding – Förmågan att lyssna, förstå och lita på andra.
  • Clarity – Ledare måste vara tydliga med vad de vill åstadkomma samtidigt som de är flexibla med hur det skall åstadkommas.
  • Agility – förmågan att förvänta sig överraskningar och kunna agera.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

Tittar vi också på generationerna som kommer efter fyrtiotalisterna så har det skrivits mycket om bl.a. milleniumgenerationen. Jag läste följande från en av de större enkätundersökningarna.

Milleniums vill ha något att säga till om och bidra med sina idéer. De gillar inte att göra repetitiva eller tråkiga arbeten. De vill ha ett liv utanför arbetet och förväntar tillräcklig flexibilitet för att tillåta dem att uppfylla både sina personliga och yrkesmässiga åtaganden. Men de är inte lata. Milleniums arbetar långa dagar och förväntar sig inte att arbetet stannar av när de lämnar kontoret. De är dessutom tämligen motiverade. De vill bidra inom fler områden än de som deras arbetsbeskrivningar gör gällande. Och de vill flytta uppåt i organisationen.

Vilka tips ger då denna rapport när det gäller ledarskap?

  1. Förklara och involvera dem i dina beslut. Låt dem förstå det större syftet
  2. Ge feedback, effektivt och ofta. Det behöver inte alltid vara ”positivt” utan de vill veta hur de ligger till i relation till vad som förväntas.
  3. Öka din elektroniska kommunikation. Milleniums är den mest uppkopplade generationen i historien och har en intuitiv känsla för alla former av elektronisk kommunikation. (enl. forskning kan 90-talister hantera information från fem parallella kanaler, medan en person från tidigare generationer kan hantera 1,4 informationskällor i taget).
  4. Anamma begreppet ”Work/Life integration” (tyckte det lät bättre på engelska J ) Där tidigare generationer ofta drar en tydlig gräns mellan arbete och privatliv, så är den gränsen mer diffus för många Milleniums. De har vuxit upp med att balansera skola och aktiviteter (sport, vänner, samhällsengagemang, mm) och de är ofta duktiga på att jonglera dessa olika prioriteringar. Arbete behöver alltså inte nödvändigtvis vara skilt från privatliv.
  5. Visualisera framtidsbilden (eller låt dem måla den åt dig!) Milleniegenerationen behöver se var deras karriär är på väg och de vill veta exakt hur man kommer dit. Du kommer sannolikt få spendera tid på deras mål, ambitioner och vad som förväntas av dem på sin karriärväg.

Hur förbereder sig företag för detta?

Jag tror det är dags att uppdatera ledarskapsbegreppet och troligtvis definiera om den så att den passar världen vi lever i nu och framåt och inte gårdagens. Hur skapar vi engagemang och delaktighet? Hur skapar vi självgående medarbetare och team? Hur ser vi till att fördela ansvar och befogenheter för snabba beslut? Allt pekar på att mångfalden kommer att öka (kön, religion, etnicitet, mm), hur hanterar vi detta? Detta bara för att nämna några saker som ”Ledaren 2.0” behöver kunna.

Hur förbereder sig ditt företag för detta?

02 Dec

By

Har VD:ar rätt ledningsgrupp?

2 december, 2015 | By |

vd barometer

 

 

Vi har nyligen genomfört en VD barometer där 300 VD:ar från hela Sverige svarat. Fördelningen på storlek av företag och orter är relativt stor, liksom kön.

Nu vet jag att en enkät inte är någon exakt vetenskap och man får vara försiktig att dra några slutsatser. Men jag kan ändå inte låta att ha mina funderingar och ställa ett antal frågor med hänvisning till svaren.

Var har VD:ar sin fokus?
De svarar försäljning, tillväxt, ekonomi och förändring. Det intressanta är att kunden kommer ganska långt ner och det gör också medarbetarengagemang. Mindre än 5 % svarar att de fokuserar på framtid och utveckling?
På nästa fråga vilka utmaningar de ser för att skapa tillväxt så hamnar affärsutveckling, medarbetarengagemang och ledarskap högst!

Några intressanta reflektioner jag gör är

  • De under 40 tror mer på effektivisering för att skapa tillväxt men 3 ggr mindre än de äldre på innovation – vad ser de som effektiviseringsåtgärder som inte är nya sätt att jobba?
  • De under 40 tror mer på att ledarskap skall bidra till ökad tillväxt samtidigt tror de mindre på större engagemang hos medarbetarna än äldre? Vad vill de ha ledarskapet till, ”peka med hela handen?”
  • Kvinnor tror mer på ökad produktionskapacitet än män. Kvinnor kanske representerar företag med fler ”utbrända” medarbetare? Intressant ändå är att de tror mindre på kompetensutveckling och större engagemang hos medarbetarna för att skapa tillväxt? Skulle mer kompetensutveckling och större medarbetarengagemang kunna leda till mera delaktighet och autonomi hos medarbetarna att skapa lösningar som skulle minska stressen?

Andra funderingar jag har.
Om VD och dennes ledningsgrupp skall peka riktning för organisationen och sedan skapa de bästa förutsättningar för att organisationen att göra sitt bästa för att nå målen så

  • verkar utmaningarna och fokus inte riktigt ligga i paritet med varandra?
  • om dessa är utmaningarna vad gör VD:ar för att säkra handling?
  • undrar jag om VD utgår från att frågor kring medarbetarna och ledarskap sköts av någon annan? HR?

På frågan ”Hur väl fungerar din ledningsgrupp?” säger 60 % att de är nöjda och mycket nöjda. Detta betyder att 1/3 eller 100 av 300 inte är nöjda! Här är det inte stor skillnad på kön eller ålder.

Mina funderingar:

Om Ledningsgruppen är till för att leda företaget mot en framgångsrik framtid i vår hårt konkurrensutsatt omvärld kan man undra om 4 på en 5 gradig skala är tillräckligt?

Ser man bara till 5:orna är det bara ca 1,5 (15,8%) av 10 som är riktigt nöjda. Det är dessutom 1/10 som är mycket missnöjda? Då undrar jag varför de har sin ledningsgrupp? Detta kanske är ett av svaren varför ledningsgrupper generellt sätt spenderar mindre än 5 % av sin tid på att tänka strategiskt och framåtsyftande.

Min undran är om man inte allt för ofta tänker traditionellt(=gammaldags?) när man skapar sin ledningsgrupp. Eller är man bekväm och konflikt rädd?

Man ser till att alla ledningsfunktioner är representerade för att skapa rättvisa?

Det som skulle stödja ledningsgrupper i att vara mer tydliga och stringenta är att de pratar om syftet med ledningsgruppen. När vi är ute och jobbar med ledningsgrupper är det sällan vi ser att alla i ledningsgruppen har en gemensam uppfattning om varför de finns till.

När man ser vad VD:ar behöver utveckla hos sig själva så är svaret förmåga att skapa tid, förmåga att engagera, förmåga att planera. Kan det finnas ett samband mellan dåliga ledningsgrupper och VD:ars brist på tid?

På frågan ”vad ser du för utvecklingsbehov i din ledningsgrupp?” så tycks kvinnorna ha lättare att skapa engagemang och samarbete. De som är yngre än 40 tycks inte ha problem med att alla förstår syftet med ledningsgruppen men ändå svara de att utvecklingspotentialen bland sina ledningsgruppsmedlemmar är att de skall förstå sin ledarroll. De yngre vill också ha mer motstånd i ledningsgrupp dvs. att förslag ifrågasätts.

På frågan Hur skapa medarbetarengagemang?

Svarar de Delaktighet, tydlighet, ansvar och befogenheter och mindre fokus på belöning! Kvinnor vill skapa engagemang genom att ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig, utveckling och mandat med ansvar att påverka. Männen vill också ge medarbetarna möjlighet att påverka och vara delaktig genom att vara tydliga med syfte och mål.

Min tolkning är att kvinnorna vill ge större autonomi åt medarbetarna att skapa ”egna lösningar” medan männen vill skapa delaktighet bara de ligger inom ”deras ramar”?

Läs gärna hela Barometern

08 Okt

By

Är din ledningsgrupp ett högpresterande team eller en folksamling?

8 oktober, 2015 | By |

teamUnderlig fråga tänker du kanske. Jag har dock träffat många ledningsgrupper som inte agerat som ett team. Har ägnat fokus åt annat än själva mötet. Medlemmarna har läckt energi på varje möte. De har inte agerat lojalt gentemot beslut eller ledningsgrupps-medlemmar. De har inte sett ledningsgruppen som sin primära grupp utan varit mer ”lojala” till sin lokala grupp. De har inte visat respekt åt varken mötet, besluten eller medlemmarna. Detta agerande har bl.a. resulterat i otydlighet i organisationen, dåligt samarbete mellan de olika avdelningarna pga. Olika budskap mm.

Det intressanta i dessa ledningsgrupper är att när man frågor hur de önskar att en välfungerande ledningsgrupp skall fungera, tycker de alla lika. Respekt, bra diskussioner där alla åsikter respekteras, hög tillit mellan medlemmarna etc.

Vad kännetecknar ett team? Här är några

  • Gemensamma uppgifter
  • Ömsesidigt beroende
  • Gemensamma mål
  • Deras agerande Får konsekvenser i organisationen
  • 1 + 1 > 2

Hur skapar man ett team som vill sikta mot att bli ett högpresterande team?

Här är några tips jag samlat på mig under åren som är riktad till dig som VD eller chef för en ledningsgrupp

  • Du som leder en ledningsgrupp – vad vill du ha ledningsgruppen till?
    Informationsgrupp – alla träffas för att utbyta information men du fattar alla beslut själv? Diskussionsgrupp – du vill ha en grupp för att höra olika perspektiv men det är du som fattar besluten?
    Team med ansvar för helheten – du vill ha ett team där alla ansvarar för helheten, dvs. i varje fråga tar de ansvar för vad som är bäst för hela verksamheten och inte sina respektive ansvarsområden. Alla skall känna delaktighet i besluten även om det är du som formellt är ansvarig.
  • Har du rätt människor i din ledningsgrupp? Vill de vara där? Är de beredda att göra det som krävs av dem? Måste du ha organisationsschemat i din ledningsgrupp dvs. funktionsansvariga? Åter igen vad vill du ha ledningsgruppen till och finns det andra lösningar? Jag märker att man generellt ”kör i gamla banor” istället för att utmana sig själv och organisationen. De få jag sett som har vågat tänka annorlunda har vunnit ett mer övergripande strategiskt team som tittar långsiktigt på verksamhetens bästa istället för att ”bara” hantera det operativa.
  • Är du beredd att agera domare när någons beteende är kontraproduktiv? T.ex. man lever inte upp till era uppgjorda spelregler, är anklagande och negativ i sitt sätt att kommunicera, konflikter mm
  • Har ni ett tydligt syfte? Är det ert gemensamma? Agerar alla utifrån detta syfte? Är er agenda och mötesstruktur anpassad till detta syfte?
  • Se till att hela tiden utveckla tilliten i teamet så att alla vågar och vill säga vad de menar och mena det de säger. Du har ett team som borde ha olika kompetenser och olika perspektiv på frågorna. Se till att dessa kommer fram men säkerställ att deras inlägg är för verksamhetens bästa och att de inte försvarar sin sjuka moster.

Vad är vinsten med ett högpresterande team? Här är några citat från mina favorit författare i ämnet:

När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och uppskattade.
”Susan Wheelan”

Ett utvecklat team är målmedvetet och kan prioritera, slits inte av relationsfrågor och förmår balansera de strategiska frågorna med de operativa och informationsärendena. Att arbeta i ett sådant team är ett privilegium.
”Lars Svedberg”

Läs gärna mina tidigare bloggar i ämnet.

http://ledarskaparna.se/skall-jag-prioritera-struktur-eller-teambildning-i-min-ledningsgrupp/

http://ledarskaparna.se/sa-far-du-fart-pa-din-ledningsgrupp/

05 Jun

By

Har ni rätt affärsstrategier?

5 juni, 2015 | By |

blogg jan15Handen på hjärtat – när gick du och din ledningsgrupp igenom bolagets framtid och era affärsstrategier sist?

Hittade en äldre publicerad amerikansk studie (Booz Allen Hamilton analysis) som fick mig fundera på hur det är idag. Den visade att mer aktieägarvärde hade blivit utraderat under fem år som ett resultat av dåligt strategiskt ledarskap och svagt utförande än som gick förlorad i alla ekonomiska skandaler på senaste tiden (detta före 2003). USA studien visade att av 1,200 företag med marknadsvärde överstigande $1 miljard fann de att de med svagaste resultat (the 360 companies that trailed the S&P 500 between 1999 and 2003) förstörde nästan sju gånger mer värde genom strategiska missgrepp än genom ekonomiska redovisningsfel. 87 % av värde förlusten kunde hänföras bl.a. till ineffektivitet i ledarskapet att reagera på konkurrenstrycket eller att förutse kundkrav. Lösningen för att bättre klara tillväxt, enligt författarna till denna rapport, är att företag måste ha en robust och integrerat Strategisk planeringsprocess som bygger på en bred förståelse av alla affärsrisker företaget kan råka ut för.
Hur har ni det i er organisation?

De stora frågorna man bör ställa sig och sin ledningsgrupp är:

  • Är förutsättningarna detsamma nu som då och gäller dom i framtiden?
  • Har eller kommer kundens behov att ändras dvs. kommer det att finnas en marknad för era produkter och tjänster?
  • Har ekonomin förändrats som gör att marknaden är lika villig att betala ert pris för er lösning?
  • Har eller kommer teknologiutvecklingen att förändras på ett sätt som påverkar er produkt och tjänst?
  • Hur väl känner era medarbetare till era affärsstrategier och vad ni står för? Vet dom i vilken riktning dom skall gå, dvs. får dom stöd i sina dagliga prioriteringar av er vision och värderingar? Är dom tillräckligt motiverade?
  • Har ni funderat på dagens hot och morgondagens möjligheter? Konkurrensen är stenhård och därför är framförhållningen viktig så att ni kan vända hot till möjligheter.
  • Har omvärlden förändrats eller kommer den att förändras?

Affärsplanen är ett levande dokument och en vägvisare som kontinuerligt bör uppdateras. Den skall stödja alla i företaget så att dom gör rätt prioriteringar i det dagliga arbetet. Det gäller att omvandla alla vackra ord till konkreta handlingar. Det finns, i min mening, en outnyttjad potential i de flesta organisationer som kan frigöras med en bra planeringsprocess. Dessvärre har jag sett alltför många företagsledningar som tror att affärsplanen är ett dokument för någon annan och när den är färdig skall den låsas in i ett skåp (det är ju hemlig information i den som vi inte vill skall hamna i orätta händer!).

En bra process att arbeta med sin affärsplan består av 3 moment.

  1. Beakta och dra lärdom och trygghet från er historia. Grundläggande är att förstå bakgrunder och se orsakerna till den nuvarande situationen. Genom att skapa en gemensam bild av historien och identifiera de värderingar som styrt utvecklingen hittills kommer ni att skapa ett bra avstamp för företagets framtid.
  2. Visualisera trender i nuet och i framtiden. Hur ser omvärlden ut? Var befinner sig den egna organisationen? Var finns konkurrenterna? Här kartläggs den egna organisationens problem och möjligheter. Skapa en gemensam utgångspunkt och plattform inför framtiden.
  3. Nu är ni redo att arbeta med framtiden. Möjliga lösningar och handlingsalternativ, som bygger på de gemensamma tidigare bilderna, arbetas fram. När det är klart tydliggörs visionen och strategier, mål och handlingsplaner utvecklas. Ta inte fram en 100-to-do-lista utan prioritera de 3-5 viktigaste aktiviteterna som bidrar mest till att resan börjar.

Avsätt lite tid, gärna tillsammans med en erfaren konsult som faciliterar (stödjer ) er mot resultat. Det är garanterat lönsamt och utvecklande för er som ledningsteam.

En erfaren och oberoende konsult som leder planeringsprocessen hjälper er att

  • Hålla fokus på att skapa resultat
  • Skapa delaktighet och ägarskap i er grupp
  • Ha en strukturerad arbetsmetodik för att nå resultat
  • Reflektera i andra banor med hjälp av sina kunskaper och erfarenheter

17 Maj

By

Skall jag prioritera struktur eller teambildning i min ledningsgrupp?

17 maj, 2015 | By |

bok

Vi anordnade ett VD-seminarie fredagen den 8e maj med temat ”Den dolda potentialen i ledningsgruppen” (refererande till boken Per Malmberg och jag skrivit). Syftet var att dela med oss av våra erfarenheter efter att ha jobbat med över 200 ledningsgrupper. Vi fick en givande förmiddag med bra dialoger och erfarenhetsutbyte.

Jag fick två frågor som jag grubblat på sen dess och som jag tänkte utveckla här. De har, enligt min mening, en viss koppling till varandra.

Första frågan var ”som ny VD vilket skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Min erfarenhet säger börja med strukturen. Ni behöver skapa en gemensam uppfattning om ett antal VAD-frågor för att ni som team skall fungera effektivt. Gör du detta bra, och med DU menar jag du som leder ledningsgruppen, får du lite teambildning på köpet. Se till att låta allas synpunkter höras, alla tolkningar på ord bli tydliga och enas sen om vilka tolkningar ni vill skall gälla.

Vilka Vad frågor är det då du behöver skapa en tydlig och gemensam uppfattning kring. Jag vill börja med att säga att du bör hantera dessa frågor med ödmjukhet och allvar och ta inget för givet. Även om de kan tyckas som enkla självklara saker så ser vi gång på gång att ledningsgrupper inte pratar om dessa saker och det finns ingen gemensam uppfattning om vad som gäller just här och just för oss. Håll dessa regler levande genom att dels följa upp dem och för att se om de behöver uppdateras. Jag listar dem i prioriteringsordning.

1) Varför finns ni till, dvs. vad är ert existensberättigande eller om det känns bättre vad är ert uppdrag? Skall ni ”avrapportera” och diskutera eller skall ni skapa bästa förutsättningar för er organisation att skapa ett framgångsrikt företag?

2) Hur vill du som leder teamet att beslut fattas? Formellt är det givetvis du, men vill du skapa ett ägarskap av alla? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft får besluten. Det betyder inte att ni måste vandra konsensus-träsk-spåret! Tydliggör mandat och beslutsprocess.

3) Tydliggör vilken ”hatt” du förväntar dig att alla i ledningsgruppen tar på sig vid ledningsgruppsmöten. Skall de enbart representera sin funktionella enhet dvs. ha ”funktionshatten” eller skall de byta hatt och representera helheten dvs. hela organisationens bästa?

4) Prioritera och tydliggör vilka frågor ledningsgruppen ska lägga tid på i mötena. Er tid är dyrbar – prioritera den så att de frågor ni tar upp också leder till det syfte ni tagit fram. Vi ser alltför ofta hur möten upplevs tråkiga, improduktiva och utdragna.

5) Ha en strukturerad och tydlig agenda. Vilka frågor är viktigast? Prioritera dessa i början av mötet då energin fortfarande finns. Skilj på sådant som måste tas i gruppen och sådant som kan tas på annat sätt. Exempel kan vara att tydliggöra detta i agendan genom att markera Beslutspunkt, Diskussionspunkt, Förankringspunkter och Informationspunkt. Grundregel – börja med Beslutspunkterna

6) Sätt en tydlig grundstruktur för året. Tydliggör vad ledningsgruppen ska fokusera på vid olika perioder i året i en s.k. Årscykel. Ni tjänar på framförhållningen genom att alla blir förberedd.

7) Spelregler – Vilka förhållningsregler skall ni ha sinsemellan för att åstadkomma bästa och effektivaste kommunikationsklimat? Se till att det inte bara blir fina ord som kan betyda olika saker för olika människor. Tolka dem tillsammans och skapa den gemensamma tolkningen ni vill skall gälla.

Detta är några saker som kan hjälpa effektiviteten i teamet genom att ni pratar om det och skapar er gemensamma tolkning på vad som skall gälla.

Den andra frågan var ”Vi är i ständig förändring som också påverkar ledningsgruppen genom att den förändras med jämna intervall dvs. personer kommer och går, vad skall jag prioritera först – bygga struktur eller bygga team?”

Mitt svar är samma som första. Teamet behöver struktur för att jobba effektivt och ju mer ni pratar om dem, är överens om tolkningen så börjar också teamet att jobba med sin egen teamutveckling.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: