Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Jörgen Svedberg, Author at Ledarskaparna - Sida 3 av 3

16 Mar

By

Varudeklarera ledningsgruppen – kan man det!?

16 mars, 2012 | By |

En del kallar det för Management Team Due Diligence, när man vid sidan av alla siffror även analyserar ledningsgruppens förmåga att leda bolaget. Begreppen varierar något och kommer självklart från Corporate Governance landet No 1, USA. Detta är förstås inget nytt även om del ”concept sellers” försöker påpeka det. Klart att ingående diskussioner med ledningsgruppen och dess syn på hur de ska leda bolaget vidare har varit en viktig ingrediens för potentiella företagsköpare i decennier.

Att man nu i större grad sätter fingret på ledningsgruppens förmåga att tillsammans driva bolaget under t.ex. nya ägarförutsättningar är förstås välkommet för oss som lever av att utveckla ledningsgrupper. Så långt, frid och fröjd. Det som irriterar är att de diskussioner jag följer i ämnet, glömmer bort flera avgörande perspektiv.

Jag får uppfattningen av att det främst är rekrytteringsbranschen som söker nya affärsmöjligheter i att sälja olika typer av profilkartläggningar. Nästan uteslutande pratar man om personliga profiler och egenskaper som ska matcha varandra i ledningsgruppen. Förenklat, om en VD är snabb och resultatorienterad i sin profil, i vilken grad kompletterar de andra profilerna honom eller henne? Och finns det tillräckligt många av de profiler som enligt skolboken ska finnas i en grupp för att den ska vara komplett…?

De frågorna jag saknar och menar är mer avgörande än personlighetsprofiler är t.ex.: i vilken grad har ledningen en gemensam förståelse för vad som krävs av dem som ledningsgrupp för att uppnå de mål de potentiella ägarna vill ha och hur motiverade är egentligen respektive ledningsgruppmedlem att gå igenom det som krävs? Visst, det är inga lätta frågor – inte direkt något man tar på telefon – men likväl grundläggande för ledningsgruppens framtida förmåga.

En annan fråga som lyser med sin frånvaro i diskussionerna är, vilken förmåga har ledningsgruppen i att skapa tillräcklig förståelse och motivation för kommande förändringar på chefsnivåerna längre ned i organisationen? Det räcker ju med två chefsled för att de nya ägarna kommer att bli besvikna om ledningen brister här. Självklart finns det fler viktiga frågor i sammanhanget men jag tror inte jag behöver ta upp dem för att driva hem min poäng.

Att ”varudeklarera ledningsgruppen” är kanske det svåraste som finns inom management och kräver långt mycket mer än analys av personlighetsprofiler.

Så… om du själv blir en del av sådan här analys eller känner någon som kommer att bli det – stanna upp och var kritiskt både till tillvägagångssättet och hur resultatet är tänkt att användas.

Har du andra erfarenheter, egna synpunkter eller tips på intressanta forum där detta diskuteras vore jag tacksam för en respons!

03 Mar

By

Faxanders sätt att förändra kostar skjortan!

3 mars, 2012 | By |

Sandvik minskar försäljningen med 19% (2,8 miljarder) och konkurrenten Atlas Copco ökar försäljningen med 17% i samma period, skriver Dagens Industri i onsdagens tidning 120229.
Vi är säkert många som följt skriverierna om hur Sandviks nya VD Olof Faxander  genomför förändringarna och funderar på hur karln tänker. Jag har försökt att se det ur ett ägar perspektiv, jag har också försökt att tänka i termer av ”kanske är det klokast att Faxander rycker plåstret snabbt här för att överhuvud taget kunna baxa igenom förändringarna” men men… jag måste säga att jag fortfarande tycker att det verkar orutinerat och klantigt att driva förändringen så hårt att engagemanget i berörda affärsområden fullständigt försvinner.

Vi pratar inte om några besvikna medarbetare som har svårt att förstå en ny långsiktig strategi. Vi pratar om att Faxander, enligt många förnuftiga personer, är så dålig på att förklara varför förändringarna sker och går så fort fram i ändringarna att större delen av personalen i princip lagt det vanliga arbetet åt sidan och istället funderar på ”vad händer med mig och vart ska jag nu ta vägen”. Detta kostar pengar. Låt säga att ägarna och Faxander var helt cyniska och det låg i korten att man skulle göra sig av med personalen inom en viss tid, så kan man möjligen hitta förklaringar. Men så är inte fallet, tanken är större delen av personalen ska vara kvar. Och detta kostar kan jag säga, i flera perspektiv där dålig kortsiktig lönsamhet bara är en dimension.  Det kommer ju inte direkt att ta några veckor med lite extra säljmotiveringskurser för att de ska komma upp på normala försäljningsnivåer och få värdet av varumärket återställt…

Själv tror jag att Faxander gör samma misstag som jag sett många andra företagsledare göra. De blir för ivriga och tänker inte igenom att just de människor som står mitt i förändringen också ska vara med och prestera långsiktigt. De missar människors reaktioner i kalkylen när de räknar på omstruktureringskostnaderna.

Oavsett bransch, företagskultur och nivå i organisationen krävs det en grundläggande förståelse för varför förändringen görs och en viss portion av känsla att kunna påverka sin egen situation. Sorry, men det går inte att komma undan detta – det är min och mina kollegors fasta övertygelse efter att varit med om ett antal förändringsprocesser. Det behövs normalt inte mycket för att få personalen att vilja förstå och vilja hjälpa till med förändringen. Grovt räknat kan jag tänka mig att det till 90% är ledningens attityd som styr hur det blir med den viljan. Jag har sett VD:ar och ledningar göra både det ena och det andra misstaget i förändringar men om rätt attityd finns och personalen känner att ledningen förstår dem, så påverkar misstagen viljan att hjälpa till i förändringen förbluffande lite.

Så tillbaka till Faxander och Sandviken och några frågor . Hur tror ni han tänker? Hjälp mig på traven att se varför han gör som han gör, kanske har jag missat något perspektiv? Kanske springer media i flock och av någon anledning vinklar artiklarna till Faxanders nackdel?

Och för din egen del… Hur gör du för att skapa en vilja att hjälpa till när du är ansvarig för att driva en förändring? Kanske sitter du inte i förarsätet och istället kan fundera på hur din egen chef och ledning skapar en vilja hos berörda av att hjälpa till?

14 Dec

By

Riskkapitalister, tidsperspektivet inte skatteplanering!

14 december, 2011 | By |


Det ligger en upprörd debattartikel på DI:s redaktion. Kanske har tidningen för mycket riskkapitalistvänner för att publicera den, vi får se.

Det är inte riskkapitalister i sig som upprör mig. Det är vinklingen på debatten som upprör. Genom att sätta fokus på riskkapitalisternas skatteplanering hamnar tidsperspektivet som är den största risken för framgångsrikt företagande i skuggan. Klart jag förstår att allmänheten blir förbannad när Triton mfl. smyger undan vinsten till skatteparadis på bekostnad av vår välfärd. Jag tror dock vi vinner på att sätta riskkapitalisternas kortsiktiga tidsperspektiv i centrum.

Vi inom Ledarskaparna har sett allt för många exempel där ledningen för företag tvingas lägga undan planer på långsiktig utveckling när riskkapitalister tar över. Det kortsiktiga lönsamhetsfokuset tar över. Hur aggressiv den kortsiktiga vinstmaximeringen är beror såklart på exitplanens tidsperspektiv. Jag har hört den ena mer kreativa förklaringen än den andra när man försöker övertyga organisationen om nödvändigheten av sk. ”strukturförändringar”. Låt oss inte glömma att riskkapitalismens logik är att snabbt öka lönsamhet (framtida lönsamhet) och profitera på försäljningen.

För oss är det uppenbart att det är främst ägarnas långsiktiga vilja att utveckla företaget och varumärket samt dess förmåga att ge företagsledningen spelutrymme som avgör hur framgångsrikt företaget blir. Många företag har hamnat i händerna på alltför kortsiktiga riskkapitalister. Låt oss därför vara mer kritiska till just tidsperspektivet och mer observanta på vad som händer med företaget bortom exiten.

Oavsett om du sitter i en ledning, driver på förändringsprocesser eller kanske är ute på arbetsmarknade för ett annat chefsjobb – fundera gärna lite extra på  vad era ägare (eller kommande) vill och vad förändringarna får för konsekvenser.

Och för dig som vill låta dig inspireras av motsatsen till det kortsiktiga ägarperspektivet och redan har läst en del om Ikea och H&M… Googla gärna på följande tre helt olika företagsbyggare som har och kommer att lyckas med sina företag, Rune Andersson (Mellby Gård), Lars Stugemo (HiQ), Marcus Gustavsson (Blåkläder) – snacka om kontinuitet i ledarskapet!

 

 

24 Nov

By

Dagens statiska chefsroller borta inom 10 år!?

24 november, 2011 | By |

Nej, det är rätt – all chefsroller är inte statiska idag. Men… när vi samlade knappt 100 chefer och ledarskapsspecialister förra veckan i samband med vårt 20-års jubileum var detta något som stack ut. Vi ställde frågan ”Vad tror vi krävs av en ledare år 2021” och dagens organisationsformer och chefsroller ifrågasattes rejält.

Exempel på slutsatser från framtidsarbetet  var att man kommer att organisera med uppgiften som utgånspunkt, att man kommer att avskaffa de traditionella avdelningarna med chefer som mer eller mindre har samma chefsroll år efter år. Visst, projektorganisering är ju långt ifrån nytt men det var inte det som ”expert panelen” var inne på. Istället gavs exempel på hur ledningen kartlägger de viktigaste uppgifterna, tillsätter den person som är mest lämplig att leda teamet tills dessa att uppgiften är löst. Mycket mer ”in och ut” i chefsrollen och medarbetare som växlar mellan teamen.

Låt säga att det blir så. Hur klarar man kombinera detta med kontinuitet, tydligt och långsiktigt ledarskap? Det finns inget som tyder på att behovet av detta kommer att minska. Exempel på andra aspekter som tåls att tänka på är; hur ska ledningens sammansättning se ut – även här är det kanske ”in och ut” som gäller!? Hur kommer rapportering att ske för att man ska få en överblick? Vem vet, år 2021 kommer kanske medarbetarna att se sin ”huvudchef” mer som  en lönsesättande mentor än som en chef?

Intressant, spännande och utmanande – vem har sagt att det ska vara lätt!?

Hör gärna av dig till undertecknad så kan du få delar av materialet vår kunder arbetade fram.

18 Sep

By

VD bestämde sig och ”körde” trots osäker tid

18 september, 2011 | By |

Häromdagen fick jag gåshud i kundmötet…
Jag träffade en chef vi jobbade med för två år sedan. Under hans berättelse om vad han gjort tillsammans med sin ledningsgrupp och hur det påverkat organisationen tänkte jag att detta borde kvala in i ”VM för ledarskap” om det nu fanns något sådant. Inte för att vi gav honom stöd utan för det han själv gjorde. Han lyckades ena en frustrerad ledningen och få den ur ett läge där kompassnålen snurrade runt runt, till att de tillsammans bestämde sig för både riktning och hur de skulle få med sig en stridslysten kollektiv tung organisation. Inte stridslysten mot konkurrenterna utan mot ledningen!

Vad blev effekten då? 1. Resultatförbättring i 100-miljonersklassen. 2. Ett kollektiv som jobbar för verksamheten och inte mot företagsledningen. 3. Framtidstro i hela organisationen. 4. Systerbolag som försöker kopiera vändningen.

Vad gjorde de och vad kan vi lära av det? Självklart går det inte att förklara det på några rader men några stickord kanske kan ge oss alla något att fundera på!? Istället för att lägga energi på att vara taktisk gentemot ägare och koncernledningskollegor i pågående strukturförändring valde de att lägga allt fokus på själva verksamheten. De bestämde sig för att nå en resultatförbättring ingen i koncernen tidigare hade sett. Och… kanske viktigast av allt, de berättade för medarbetarna att det inte finns något bättre sätt att säkra jobben och förbättra villkoren än att ”vi tillsammans klarar ett fantastiskt resultat”.

Hur tror ni det gick första gången de berättade detta vid en storsamling? Inte bra. Vad tror ni de gjorde sedan? De berättade budskapet om och om igen, varje gång med bättre förklaringar på varför och vad de tillsammans kunde uppnå. Ledningen vek inte en tum i sin övertygelse, tvärtom. Det jag främst tar av mig hatten för är deras tålamod och långsiktighet under en tid då förutsättningarna ändrades nästan varje månad. Ävet det faktum att de vågade ta tiden att jobba ihop sig som ledning vid en tidpunkt då verksamheten ”kokade” imponerar.

Sedan är det alltid intressant att reflektera över om detta varit möjligt med en internrekryterad chef. Kanske, kanske inte? Den här chefen kom inte från egen organisation men hade ändå en viss kunskap av verksamheten och hade hela tiden ett bra förtroende hos koncernchefen.

05 Aug

By

Krock: prestationsstyrning och snabb anpassningsförmåga!

5 augusti, 2011 | By |

Jag ser risken för krocken komma allt närmare, både i branschtidningar, i böcker och hos våra kunder. Är det ingen annan som ser det? I så fall är de få och tystlåtna.

I grunden finns det en inneboende motsättning mellan det sista modet av hårt strukturerad performance management och de allt hårdare kraven på snabb anpassningsförmåga i verksamheten. Performance management eller prestationsstyrning som vi i Sverige kanske borde kalla det blir alltmer populärt och den ena mer sofistikerade metoden än den andra sjösätts nu för fullt både i privat och offentlig sektor. Performance management ”experterna” pratar sig varma om att ha strukturerad järnkoll på vilka projekt och aktiviteter man ska genomföra för att nå sina individuella prestationsmål. Detta fungerar säkerligen lysande i en värld där man vet att de individuella målen är de riktiga och stabila över tid.

Kruxet är att kravet på snabbare anpassningsförmåga ökar kontinuerligt och individuella mål och aktiviteter som sätts i början av året lätt kan bli obsoleta efter t.ex. ett halvår. Nu menar jag inte att man ska släppa målstyrning och springa på kortsiktiga ad-hoc bollar till höger och vänster. Det jag menar är att den hårt strukturerade prestationsstyrningen lätt hämmar förmågan att våga prova nya och annorlunda ”aktiviteter”. Viljan och förmågan att använda ”trial and error” lärande på ett förnuftigt sätt sänks.

Bob Johansen (Institute for the future, San Fransisco) är tydlig med att förmågan att våga prova och göra fel i praktiken är en viktig ingrediens i framtidens ledarskap (läs gärna ”Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”, Bob Johansen). Hans resonemang går ut på att det är bättre att göra misstag ofta, se till att de blir billiga och lärorika istället för att planera projekten i detalj för att sedan konstatera att när man väl kommit igång med implementeringen i organisationen är förutsättningarna helt förändrade. Precis det här känner jag igen från flera exempel i företag jag träffat bara sista året – när man väl ska skrida till verket stämmer inte kartan med verkligheten. Kanske känner du igen dig själv?

Hur blir det då med anpassningsförmågan och viljan att argumentera för andra aktiviteter än de tidigare överenskomna, om medarbetare får extra bonus i en prestationsstyrning där man premieras av att följa strukturen och slutföra sina aktiviteter? Kanske går det inte att komma ifrån krocken eller motsättningen helt och vem vet kanske är dilemmat på ett sätt sunt? Men vad ni än gör så undvik att blir alltför komplex i den individuella prestationsstyrningen… Kommentera gärna!

29 Jun

By

VD:ar biter sig själva i svansen!?

29 juni, 2011 | By |

Låt mig göra det klart från början. Jag inser att pengar är en viktig drivkraft för öka prestation i näringslivet och jag tycker det är helt rätt att högpresterande chefer med stort ansvar tjänar mycket pengar, t.o.m. riktigt mycket pengar. 

På Dagens Industris första sida kan vi idag läsa om att VD lönerna rusar. Om dessa börs VD:ar är värda sin lönerusning vet jag inte. En debatt kring just detta tror jag är föga konstruktiv. Däremot sättet de motiverar sina lönelyft för sin organisation och vilka signaleffter det ger är desto mer intressant att tänka till på. Peter Bardh i LO säger ”Ledare på den här nivån måste förstå att de är väldigt viktiga symbolaktörer” – jag hade inte kunnat säga det bättre själv. Bardhs folk har låtit SCB göra en undersökning på vad löntagarna anser är en rimlig chefslön, de menar att en VD i ett storföretag ska tjäna 97.000 kr i månaden. Enligt Dagens Industri är den faktiska lönen 969.000 kr.

Är ni med på digniteten i ledarskapsutmaningen? Hur ska ledningarna klara att minska det här glappet? Organisationens förtroende för att ledningen och VD gör rätt prioriteringar och har ett sunt omdöme är ju A&O när man ska få medarbetarna att själva vilja hänga med i effektivitetsprogram och kostnadsbesparingar. Igen, omdömet är det säkert inte fel på. Men… utan att referera till någon statistisk säkerställd undersökning utan mer till min egen magkänsla, kan jag tänka mig att 7-8 av 10 företag helt missar att på ett pedagogiskt sätt kommunicera lönenivåer såväl som kriterier för rörlig lön eller bonus. Jag är helt övertygad om att det tisslas och tasslas för mycket kring lönekriterier i svenska företag. Ett sätt att kyla ned den heta potatisen och ta bort en del energi läckage kan vara att tydliggöra hur vi belönar och vad det är som styr lönen. 

Så, hur kan man göra det utan att det blir en massa statistik möten med löneutrymme tabeller? Kanske kan Performance management – som en del väljer att kalla  det – vara ett litet steg på vägen? Eller är detta mer eller mindre ett ”amerikansk koncept” vi förgäves försöker få till i Jantelagens hemland? Hur fungerar det hos er och vad förslår du själv?

26 Jan

By

”Jag vill leda Socialdemokraterna”

26 januari, 2011 | By |

Vilket uttalande! Lika sannolikt som att Ingemar Stenmark gör reklam för Swedish Match eller att man ser Ulf Lundell och Jacob Wallenberg luncha ihop på Östermalm.

Så… vem har sag det då? Ingen såklart! Det är det som är min poäng eller kommer att bli rättare sagt. Jag och kollegorna var nyligen i San Fransisco för att plocka upp det senaste inom ledarskap och för att träffa en samarbetspartner. Kontrasterna blir inte små kan jag säga, när jag kommer hem och hör debatten. Per Nuder säga ”Nej, nej, nej” och det skrivs en rad artiklar om hur man ska tolka Nejet eller när Sven-Erik Österberg säger att ”skulle jag få frågan kommer jag att överväga den noga”.

De företagsledare vi lyssnade på i väst hade en fantastisk förmåga att berätta hur duktiga de var, på ett naturligt och smakfullt sätt. Då ska vi komma ihåg att det finns mycket som inte imponerar på mig i USA och jag är minst sagt känslig mot personer som ”prackar” på en välpolerade budskap. Det jag däremot gillar är personer som är tydliga med vad de vill och vågar säga det utan krusiduller. Det har vi alltför lite av här hemma, Jantelagen verkar sitta lika hårt som Bohusgraniten på vår egen västkust. Nu vet jag att en del kloka människor jag ser upp till resonerar att det är taktiskt rent ledarskapsmässigt, att som potentiell partiledare först säga nej – att det är en del av förankringsprocessen, ett sätt att få med sig gräsrötterna i arbetarrörelsen. Men jag tvivlar på det! Nej, jag skulle önska att det fanns någon som helt enkelt uttalde rubriken ovan med glöd i ögonen. Dels för att jag vill se mindre av Jante och dels för att jag tror svensk politik behöver en väl fungerande opposition, om inte annat för att få folk att hänga med mer i den politiska debatten.

Och… med handen på hjärtat, tror du Socialdemokraterna får till den förändring som behövs för att det ska bli en opposition att tala om med en ledare – VD – som säger ”nej nej nej men okej om ni tjatar så kan jag väl säga ja eftersom ni inte hittar någon annan”?

20 Jan

By

Två kunder vill uppnå samma sak, de gör samma sak, en lyckas…

20 januari, 2011 | By |

Båda vill implementera sina värderingar i organisationen. Värderingarna är helt rätt formulerade och upplägget för att få alla chefer och medarbetare att ta till sig värderingarna skiljer sig inte mycket åt. Men resultatet skiljer sig rejält.

Kanske något förenklat och rakt på sak… Svaret ligger i toppledningen.
I det ena fallet har ledningen investerat tid i att själva arbeta med innebörden av värderingarna, de har vågat ta upp svåra frågor och försökt hitta lösningar genom att använda sina värderingar. I det andra fallet har man inte sett sig själv i spegeln, de har omedvetet och ibland medvetet undvikit att ta i de svåra värderingsfrågorna.

Att man ska tänka på förebildsledarskapet och ”börja i toppen” pratar alla om. Men varför är det så svårt att få till det i praktiken? Vi har jobbat i åratal med detta och borde ju ha svaret… Svaret är mer komplext än att endast peka på högt tempo och fokus på månadsresultat. Bristande trygghet i gruppen, en gemensam syn på hur mycket tid ledningen är beredd att satsa och lämpligheten i att  VD:s egna vilja att jobba med värderingarna är bara några exempel på andra aspekter.

Så… om ni har funderingar på att starta ett värderingsarbete – fundera på om det verkligen är rätt timing innan ni sätter igång!

17 Dec

By

För få ”tanks med kuddar utanpå” ?

17 december, 2010 | By |

I en intervju i Dagens Industri 9e december berättar Leif Johansson att han gärna ser att hans efterträdare är ”robust och stryktålig som en Volvo 240 med ett stabilt själsliv eller som en ”tanks med kuddar utanpå”. För min egen del tänker jag att han egentligen berättar om sig själv. Jag har inte träffat Leif Johansson men jag har träffat några andra ”tanks med kuddar utanpå” och sett med vilken smidig effektivitet de klarar att få med sig organisationen i tuffa förändringar. Men… det är tyvärr allt för få av alla de chefer jag arbetat med genom åren som klarar att kombinera de här förmågorna, lyssna men ändå mjukt driva på och forcera hinder.
Varför är de så få? Är det helt enkelt en otrolig svår kombination eller är det så att de sista ledarskapstrenderna driver på än i den ena eller den andra riktningen utan att det blir en sund balans. I ena stunden är det effektiv Lean management som gäller och i nästa stund är det Coachande ledarskap för hela slanten?
Vad tror du? Varför finns det så få tanks med kuddar utanpå? Kul om det kommer kommenterar här!

Sedan kan jag inte låta bli att fundera på varför det är så tyst kring Leif Johanssons avgång. Han har styrt Sveriges största företag i 14 år och under den tiden har Volvo ökat från 96 mrd till 300 mrd. Okej, inte bara organisk tillväxt och vid några kvartal med röda siffror men ändå…! Bara några dagar efter hans avgång fanns det knappt några artiklar överhuvudtaget i media, inte ens i Göteborgsposten! Vad beror det på då? Ja, han är ingen super entreprenör som Ingvar Kamprad eller HM:s Stefan Persson. Han är heller inte så karismatisk som PG Gyllenhammar och Janne Carlzon. Kanske beror det på att han många gånger valt att sätta kollegor i centrum istället för sig själv och inte satsat på sitt eget personliga varumärke utan på bolagets varumärke!?
Tills någon övertygat mig om något annat gäller den förklaringen för mig och för detta tar jag av mig hatten för Leif Johansson!

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: