Image Image Image Image Image Image Image Image Image

november 2017 - Ledarskaparna

17 Nov

By

Hur många och vilka ska vara med i ledningen?

17 november, 2017 | By |

Det är rätt konstigt att det inte skrivs mer om hur man bör resonera kring ledningsgruppens sammansättning. Har ni fel sammansatt ledning räcker det inte med en glasklar strategi, var så säker – jag har sett det massor av gånger. Här får du några tips på hur du kan undvika en del av misstagen vi ser.

Utgå från uppgiften ledningsgruppen ska lösa de kommande åren
Det är typiskt två saker som gör val av sammansättning svår. Dels att man som vd har med sig ett arv i form av personer som tar det för givet att de ska vara med i ledningen. Dels att man har ett tryck från personer som tar till alla möjliga knep för att komma in.

Hur man än vrider och vänder på det har ledningsgruppen en uppgift att lösa, låt just detta vara utgångspunkten. Så vilka frågor är kritiska för att lösa uppgiften? De personer som genom sin kompetens eller roll i organisationen bäst bidrar i de kritiska frågorna är såklart heta kandidater.

Less is more! Våga håll emot och börja hellre med några få
Jag vet inte hur många gånger jag coachat vd:ar i att orka hålla emot trycket att utöka ledningen. Många frågar ”hur många ska man vara”. Såklart varierar det beroende på ledningsgruppens syfte. Samtidigt är ett ärligt svar på frågan, mellan cirka sex och nio personer i något större organisationer. Generellt sett.

För varje person som tillkommer blir det svårare att bygga en stark tillit och att hålla ihop ledningsarbetet. Du vinner mycket på att börja med en liten grupp och sedan ta in de personer som ni efterhand ser behövs för att lösa uppgiften. Kom ihåg att det inte bara är du som ska investera tid i att bygga relation med ny medlem, det gäller alla andra i ledningen också!

Det är inte position man får, utan istället en uppgift att lösa
I en del ledningsgrupper har medlemmarna ett prestigelöst förhållningssätt till sitt medlemskap och fokuserar istället på vad de kan bidra med för att lösa uppgiften. De ledningsgrupperna klarar att ställa om till nya förutsättningar snabbare. Att vara följsam i olika faser och utmaningar är en framgångsfaktor.

Då menar jag inte att man ska byta personer så fort problemställningarna ändras. Men att ständigt vara tydlig med att ledningen är sammansatt utifrån vilken uppgift den har att lösa – och att den uppgiften kommer att ändras över tid – ger mer fokus på uppgiften än på positionen.

Hur tar du reda på om det är en Jag- eller Vi-person?
Fundera på vilka frågor du kan ställa för att ta reda om personen helst vinner som lagmedlem eller som individ. Många gånger kan en Vi-person med sämre kompetens fungera bättre i ledningen jämfört med en Jag-person med högre kompetens.

Ju mer enhetlig ledningsgruppen agerar desto bättre är oddsen för att klara att driva igenom förändringar på ett smidigt sätt. Det räcker med att en person ”kör sitt eget race” för att organisationen upplever en spretighet. Underskatta inte kraften i en enad ledning!

06 Nov

By

Vi är sociala djur mer än vi både anar och kanske vill erkänna

6 november, 2017 | By |

Tror du att du har en egen fri vilja att vara den du själv vill, oavsett din omgivning? Tror du att dina personliga åsikter och uppfattningar format dig? Tänk igen. Mycket av detta har ”inplanterats” av andra. Det mesta vi gör från det att vi föds, är att se till att vi anpassar oss till vår sociala omgivning för att få uppskattning, känna att vi tillhör och passar in. Vi strävar hela livet mot det som ger oss lycka och undviker det som ger oss olycka. Att ”passa in” ger oss mer lycka än att inte passa in.

Dessa kontraintuitiva påståenden är inte mina utan kommer från den senaste neuroforskningen. Matthew D Lieberman beskriver i senaste mycket intressanta bok, Det sociala djuret hur allt hänger ihop. Han visar hur scanning av hjärnan påvisar hur oxytocin, spegelneuroner, självkännedom och självkontroll har det gemensamma att det hjälper oss att ”smälta in” i vår omgivning. Vi vill tillhöra flocken och kan göra mycket som till och med går mot våra egna värderingar för att se till att vi är en del av den. Flocken kan vara Hells Angels eller någon annan icke rumsren sådan, men jag tänkte fortsättningsvis prata främst om tillhörighet i team, projekt på jobbet eller privat.

Matthew hänvisar till David Rocks SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness [status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa] som motiverande drivkrafter vid förändring av beteenden. Enligt Matthews forskning är det framförallt status, samhörighet och rättvisa som kan väcka reaktioner av social smärta respektive njutning i hjärnan, dvs påverka om jag vill vara med eller inte.

  • Status – att jag känner mig betydelsefull i teamet (”flocken”) och att andra sätter värde på mig. Forskning har visat att jag hellre får status i teamet är monetär ersättning!
  • Samhörighet – man har kunnat visa att förutom den enskildes kompetens är dess förmåga att jobba med andra det som gynnar produktiviteten mest (visat sig än viktigare för team som vill ha en kultur präglad av innovation och kreativitet).
  • Rättvisa – man har kunnat påvisa att hela 20% av produktiviteten kan hänföras till upplevelsen av rättvisa (rättvisa aktiverar samma belöningskretsar i hjärnan som att vinna pengar).

En av mina slutsatser – kopplat till att vilja skapa ett engagerat team – när jag läst Matthews bok är

  • Se till att alla blir sedda, hörda och bekräftade (det är ett ansvar som alla i teamet skall dela, men chefen får föregå med gott exempel, vara en katalysator). Förstärk att vi är ett team och inte enskilda individualister (hur smarta vissa än kan känna sig). Kanske måste ni också fundera på huruvida er incitamentsstruktur gynnar eller motverkar syftet.
  • Skapa ett gemensamt och tydligt VARFÖR. Varför vill jag tillhöra detta team och vad skulle få mig att känna att det är min flock?
  • När vi har vi skapat denna flock gäller det att skapa normer som förstärker teamets gemensamma identitet och individens ovilja att bryta dessa normer. Här är det viktigt att skapa ett gemensamt ägarskap kring teamets spelregler.
  • Se till att alla upplever att alla beslut och åtaganden är rättvisa. Det betyder inte att alla måste få sin vilja igenom men de skall uppleva att de är hörda och bekräftade innan beslut fattas. Man kan acceptera beslut som går mig emot så länge jag känner att det har gått juste tillväga.

En annan intressant undersökning Mathews visade var att 65% hellre valde ny chef än lönepåslag. Denna undersökning gjordes i USA, undrar vad motsvarande undersökning skulle ge för resultat i Sverige?

Lycka till!

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: