Image Image Image Image Image Image Image Image Image

maj 2013 - Ledarskaparna

15 Maj

By

Är det personliga rädslor och prestige som förhindrar att rätt person sitter i ledningsgruppen?

15 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramEmellanåt upplever vi att det är svårare att utveckla en ledningsgrupp på toppnivå än grupper längre ut i organisationen. Vid ett uppdrag med en ledningsgrupp körde vi hela tiden fast beroende på att en individ, på ett mycket sofistikerat och oftast omedvetet sätt, bromsade utvecklingen. Han (vi kallar honom Pierre) var en av de mest erfarna i gänget och hade stor kompetens om företagets produkter.

När vi kom in i bilden så var det utifrån att företaget gick ekonomiskt dåligt och behövde ta svåra beslut om både förändringar och neddragningar. Pierre skapade olika läger i ledningsgruppen genom sin ”tyngd” i sina informella samtal med vissa om förträffligheten med hans egen avdelning. Detta märkte inte gruppen själv. De blev snarare mer frustrerade över oförmågan att hitta en gemensam lösning.

Under workshopen blev det allt tydligare för oss att kommunikationsnivån i gruppen var för låg och att alla inte hade samma agenda. Vi valde att konfrontera VD:n med detta men fick inget gehör. Vi genomförde workshopen och beslut blev tagna men vår känsla var ändå att detta endast var halvbra kompromisser.

Efter mötet bokade vi ett möte med Pierre i syfte att förstå honom mera. När Pierre visade oss runt och berättade om sin enhet inom sin division kände vi att det är detta han brinner för. Det glödde om honom på ett sätt som vi inte sett när han medverkat i ledningsgruppen. Efter rundvandringen kände vi oss redo för att ställa lite mer utmanande frågor. Här kommer en starkt förkortad variant av vårt samtal:

”Pierre, jag upplever inte att du tycker det är roligt att sitta i ledningsgruppen. Hur kommer det sig att du sitter kvar där efter så många år?”
”För att få påverka det som sker i företaget.”
”Varför är det viktigt för dig?”
”För att jag tror så mycket på min enhet och vill säkerställa att den prioriteras högt.”

Dialogen fortsatte och det blev även tydligt att Pierre inte bara var orolig för sin enhet, han ville inte heller sluta på företaget som han gillade så mycket. Vi undrade varför han såg sluta som det enda alternativet till att sitta kvar i sin roll. ”Så har det alltid varit”, säger Pierre och tillade: ”Vad skulle medarbetarna i organisationen tänka om jag blev nedpetad längre ut i organisationen?”

Det var alltså rädslor på det personliga planet som var den egentliga orsaken till Pierres agerande i ledningsgruppen. Vår dialog skapade en medvetenhet om detta hos Pierre.

Slutsatser och lärdomar

Det verkar som många som sitter i högre ledningsgrupper upplever att fallet är större för dem än för medarbetare längre ut i organisationen. Kanske beroende på att de känner ett större beroende till jobbet p.g.a. hög lön, makt, titel, möjlighet att påverka, att de är betydelsefulla, äger aktier, m.m.

Det är sorgligt att personliga rädslor och prestige i roller kan få sådana konsekvenser. Och hur benägen är en person med detta som drivkraft att arbeta för helheten, d.v.s. för företaget och dess framtid? Det hänger i så fall mer på om det överensstämmer med personens egenintresse. Ett intressant faktum i detta är att många verkar vara medvetna om att detta sker men ändå inte vågar göra något.

Hur kan vi bidra till att skapa ett mer flexibelt, prestigelöst arbetsklimat?

När Pierre väl insåg att det som hindrade honom mer låg hos honom själv än hos organisationen så blev det inga problem med att byta position. Det tog lite tid och dialog med VD:n men det var det värt. Att arbeta med självinsikt och utveckla relationer bygger trygghet som ger möjligheten att nå dessa underliggande drivkrafter. Då inser vi också att vi använder omgivningen mer som en ursäkt för att inte göra det vi egentligen redan vet att vi vill och borde.

Vi bygger dessutom fortfarande våra organisationer på gamla synsätt runt hierarkier och makt. Lön kopplas för det mesta direkt till roll i hierarkin. Vad skulle hända om vi tänkte lite mer utifrån vem som är bäst lämpad för att ha rollen just nu? Om vi skapade en kultur där det är mer öppet att gå in och ur formella roller och där lönen inte bara baserades på rang i hierarkin?

Utdrag ur boken:
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

07 Maj

By

Ledningsgruppen – en outnyttjad potential!

7 maj, 2013 | By |

Omslag_150_ledningsgrupper_FramHar ni en klar bild av vad er ledningsgrupp är till för? Jag och Per Malmberg beskriver i vår bok att många företag inte har en aning (iallafall inte en gemensam uppfattning). Cirka 90 procent av företagen vi arbetat med har inte haft en tydlig beskrivning av vad gruppen är till för.

Oavsett bransch eller storlek på företag upplever vi att den största ledarskapsutmaningen är att implementera en förändring så att den blir varaktig. Att prata om förbättring är en sak, att genomföra i praktiken är en helt annan. Några av svårigheterna till varaktig förbättring som vi hör hos ledningsgrupper är:

  • Våra ledningsgruppmedlemmar skickar ut olika budskap i organisationen.
  • Vi fastnar i ”cykelställsfrågor” och oändliga diskussioner.
  • Vi känner oss frustrerade varje gång vi lämnar ett möte i ledningsgruppen.

Många av problemen vi ser har direkt koppling till hur väl ledningsgruppen fungerar. Det är påfallande många som bara genom att klargöra varför de finns till som grupp kan minska mycket av organisationens energiläckage (över 90 % av grupperna vi träffat har inte gjort det). Om inte ledningsgruppen har klart för sig varför de finns till, vilka beslut som ska tas respektive inte ska tas där samt utvecklat en kommunikativ nivå och tillit i gruppen, kommer det skapa otydlighet i hela organisationen.

Vi ser många företag som hindras i sin möjliga utveckling ”bara” på grund av en icke fungerande ledningsgrupp. Det är kanske läge att stanna upp och rannsaka din egen ledningsgrupp en stund och framför allt: din roll i den?

Vet din ledningsgrupp om att de har ansvaret för långsiktig varaktig förbättring? Eller har den, som många ledningsgrupper, fokus på att fatta operativa beslut för att hantera problem här och nu?

Har din ledningsgrupp förmågan att ta strategiska beslut som alla i gruppen står bakom och sedan verkställa dessa på ett sätt som får medarbetarna att fokusera, känna motivation och ytterst ge kunderna det de förväntar sig och lite till?

Vi anser att ledningsgruppens uppgift måste vara att utveckla helhetstänkande chefer som prestigelöst jobbar för företagets bästa. Att bidra till att medarbetarna vill och vågar utveckla sig själva och att forma självgående chefer med förmågan att designa vägen framåt för en vinnande organisation.

 Har din ledningsgrupp den inställningen?

Författarna Roy Bartilson & Per Malmberg har skrivit boken
150 Ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: