Image Image Image Image Image Image Image Image Image

december 2012 - Ledarskaparna

18 Dec

By

Ledarskapstrender, kan vi tro på dem?

18 december, 2012 | By |

spaningNu har jag hört det ett antal gånger så jag börjar tro att det verkligen är en trend. Jag hörde Shinya Yamanaka (årets nobelpristagare i medicin) tala om detta i ”snillen spekulerar” på TV. Jag läste sedan en intervju med Jens Henriksson (VD för stockholmsbörsen) där han också sa det. Även den nytillrädde sjukhusdirektören för Sahlgrenska universitetssjukhus, Barbro Fridén, säger det.

Vad är det nu dessa säger som har fascinerat mig och ingivet mig hopp om framtiden. Dom säger att ledare, forskare, läkare och andra i ledande ställning måste vara mer öppna och ärliga. Helt enkelt säga som det är och våga vara transparanta.

Barbro Fridén säger att som chef för Astrid Lindgrens sjukhus införde hon en policy om total öppenhet. ”…. Under 18 månader var våra avvikelser ständigt omskrivna (i pressen). En del tyckte säkert att det var jobbigt men publiciteten gav kraft i förändringen. På tre år lyckades vi halvera antalet vårdrelaterade infektionerna på sjukhuset”.

Hur skall man få med sig sina kloka medarbetare om man tar ifrån dem deras ansvar att hantera öppenheten och ärlighet. Min erfarenhet är att man i någonslags omvänd hänsyn/omvårdnad om sina medarbetare döljer sanningen, lite som att säga att de inte kan hantera den. Tvärtom har jag sett ett otal exempel på att just när ledningen berättar det de vet och dessutom säger att för tillfället är detta allt som de vet eller som är bestämt så tas det emot mycket bra av medarbetarna.

En intervju med Håkan Samuelsson i GP idag gjorde mig också glad och hoppfull. Han beskrev sitt ledarskap så här ”…. Jag är en ledare som tror på att vi måste ha en samsyn på målet. Det räcker inte att veta vad som ska göras, det gäller att få folk med sig, för riktig fart tar det inte förrän alla har förstått. Han talar om ett ledarskap baserat på kommunikation, förståelse för målen, men också att fokusera på genomförandet och göra det enklare och snabbare”.

Fantastiskt att ledningen går ifrån det Machiavelliska och inser att det är inte bara ledningen som har hjärnkraft medans ”arbetarna” har muskelkraft. Nu inser man att besluten sker närmast kund och långt ifrån ledningen vilket givetvis måste betyda att alla måste veta och förstå vad som måste göras och inte minst varför.

Har du sett något som har ingivit dig hopp för framtiden?

Med dessa små trendspaningar ser jag med tillförsikt framemot nästa år och önskar er alla en GOD JUL och GOTT NYTT (Ledarskaps) ÅR.

04 Dec

By

Varför händer inget i organisationen

4 december, 2012 | By |

Fastän man beslutat om detta i ledningsgruppen?

250px-Pied_Piper2Vd:n för ett stort konsult företag är frustrerad över att det beslutas aktiviteter i ledningsgruppen men ute i organisationen ser han inget resultat av besluten. Han förstår inte varför. Han tycker att det fungerar som det skall i ledningsgrupp. Han söker oss för att ”effektivisera” arbetet med förhoppningen att få de andra i ledningsgrupp att ”göra sitt jobb”. När vi intervjuar ledningsgruppsmedlemmarna får vi fram följande:

  • flera i ledningsgruppen stod inte bakom planen (vissa sa att planen var obegriplig och därmed svår att följa upp)
  • ingen struktur på ledningsgruppensmöten
  • syftet med ledningsgruppen var oklar samt rollerna och makt/befogenhetsansvaret.
  • den kraftigaste kritiken var riktad mot Vd:n som person och hans ledarskap. Han var strategisk och analytisk begåvad men lyssnade inte på de andra, följde inte upp, hade egen agenda. Detta agerande hämmade utvecklingen av ledningsgrupp.

Våra reflektioner

Det finns många olika skäl till att vi får jobba med en kund. Bakom dessa skäl finns i princip alltid ett annat behov. Om t.ex. ledningsgruppsmedlemmarna har olika uppfattningar om vad dom är till för är det svårt att ta strategiska beslut och olika signaler skickas ut i organisationen. Om inte cheferna fungerar i sina roller så är medarbetarna missnöjda vilket i sin tur minskar kundnöjdhet och lönsamheten. Om inte cheferna själva upplever att de klarar av sin roll så vågar de inte ta egna initiativ och klarar inte att ”stå stadigt när det blåser”.

För att Vd:n skall säkerställa att han/hon verkligen jobbar med att utveckla rätt beteenden är det av avgörande karaktär att han/hon förstår vad som är de egentliga behoven och vilka affärsmässiga konsekvenser de får.

Vd:n behöver säkerställa att alla i ledningsgruppen har samma syn på varför de träffas, vad de ska göra och vilka beslutsmandat som gäller. Alla har sina personliga förväntningar och bakomliggande syften med deltagandet som om de inte kommer upp till ytan kan motverka gruppens möjligheter att lösa de frågor som är syftet med mötet. Ofta är huvudet också fullt av andra saker som kan ”störa” som t.ex. ett gräl hemma på morgonen, en kund som måste få svar innan lunch eller något annat som påverkar deltagarens möjligheter att vara både fysiskt och mentalt närvarande. Vår erfarenhet är att de flesta av alla ledningsgrupper vi jobbat med under åren missar att klargöra syftet med mötet vilket leder till onödiga konflikter, apati, missförstånd och tidsslöseri.

I exemplet ovan hade gruppen inte en gemensam bild av syftet med ledningsgruppen, sin egen roll och därmed mandat. Tilliten mellan gruppmedlemmarna var inte heller helt utvecklad vilket ledde till misstro och därmed ovilja att säga det man egentligen menade.

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: