Image Image Image Image Image Image Image Image Image

juni 2012 - Ledarskaparna

09 Jun

By

9 av 10 företag är för tröga i beslutsfattandet – Akta er!

9 juni, 2012 | By |

I Dagens Industri skriver Mosse Wallén om det nyligen framtagna resultatet av Säljindikatorn, en undersökning som bygger på intervjuer av försäljnings- och marknadschefer i 100 st medelstora och stora bolag, läs gärna artikeln  http://di.se/Artiklar/2011/11/9/250507/Borsbolagen-Vi-ar-for-troga/.

Enligt artiklen är en av slutsatserna att svenska bolag nu är på väg att bli rejält omkörda av utländska företag som inte använder den svenska konsensus kulturen i beslutsfattning. Man skriver att svenska företag måste ta bort beslutströgheten, hitta andra förankringsmetoder än ändlösa diskussionsmöten – det tar helt enkelt för lång tid att ställa om och agera på nya kundbehov.

För inte länge sedan fick vi i Sverigestudien (http://sverigestudien.se/) veta att vi svenskar sätter Kundfokus först på 47e plats, dvs vi har 46 andra värdeord vi prioriterar högre. Värderingsundersökningen görs i de flesta länder vi brukar jämföra oss med och det är enkelt att sammanfatta hur vi skiljer ut oss den här gången, Kundfokus är MYCKET mindre viktigt för oss än för de flesta andra.

Det klart att kombinationen lågt Kundfokus och att 9 av 10 företag i undersökningen ovan anser att de är alldeles för tröga jämfört med utländska konkurrenter är dyster läsning. Det ger inte direkt några EM-slutspel vibrationer i företagende och affärsmannskap… Här har vi anledning att akta oss, eller hur!?

Det finns andra anledningar för att vi ska akta oss. Vad tror ni de flesta cheferna tänker som i artikeln läser; ”företagen måste skapa beslutsmandat och ta fram chefer som vågar fatta beslut”? Förmodligen planerar de redan om hur de tänker ta beslut och driva sina beslutsfrågor – hoppa över några avstämningssamtal där, skippa några förankringsmöten här och helt enkelt sätta ned foten och säga till hur det ska bli.

Jag är övertygad om att, det de tänker, är helt rätt i många fall och jag är lika övertygad om att det blir helt fel i andra fall. Speciellt fel blir det om man som chef glömmer att fundera på vilket verkligt mandat man har och slarvar med att förklara varför.

Med verkligt mandat menar jag det förtroende organisationen och medarbetarna har för chefen som fattar beslutet. Litar jag på att han/hon har tillräckligt med kompetens för att ta beslut i frågan och litar jag på att han/hon kommer att bry sig om hur vi ska lyckas att genomföra beslutet – eller kommer han/hon att springa på andra bollar så fort beslutet är taget…

Det underliga med förklara varför är att alla förstår hur illa det går med implementeringen av beslutet om inga eller få förstår orsaken till varför man tar beslutet – ändå slarvar man så mycket här. Vad är orsaken? Har man för bråttom, svårt att hitta logiken eller är man rädd för responsen om man förklarar varför…?

Kanske är detta något för dig att fundera på? Hur du kan minska trögheten i beslutsgången utan att genomförandet av beslutet kör ned i diket?

 

 

 

01 Jun

By

Olikheter som hot eller möjlighet?

1 juni, 2012 | By |

I mitt tidigare liv jobbade jag i en stor teknikerorganisation. Jag var chef för ca 500 personer. Jag satt i ledningsgruppen för företaget. Där satt bland flera andra en annan chef, jag kallar honom här Bertil. Även han var chef över ca 500 personer. Våra två organisationer var som stuprör, dvs. inte mycket samarbete skedde däremellan. Märktes detta utåt kund? JA absolut! Bidrog vi som chefer till detta? Kunde vi göra något åt det? Ja absolut!

Till historien hör att vi två ogillade varandra och tyckte mer eller mindre att den andre var en mindre begåvad individ (här är jag snäll :-)).

Vår Vd, som var en klok man, initierade en Ledningsgruppsutveckling där vi bland annat fick en inblick i våra olikheter och hur man kunde se detta som en styrka snarare än en utmaning. Bertil och jag upptäckte att vi var varandras fulkomliga motsats när det gällde drivkrafter. Jag var mera en omhändertagande teamspelare medan han var en mycket fokuserad och resultatorienterad man. Ju mer vi utforskade varandra desto mer upptäckte vi att han hade vad jag saknade och jag hade något han saknade. Efter detta ändrade vi helt uppfattningen om varandra och började samarbeta på ett mycket konstruktivt sätt. Våra 1000 medarbetare märkte detta även fast dom satt i 22 olika geografiska platser i Sverige. Vi fick nöjdare kunder. Vi fick nöjdare medarbetare. Vi fick bättre resultat.

Jag vad lär man sig av denna lilla historia?

  • En organisation är mycket lyhörd för hur cheferna är
  • Chef som förebild är verkligen sann
  • Olikheter kan vändas till styrkor
  • Man behöver en ”spegel” ibland för att se hur man verkligen är
  • …………………………..

Har du varit med om något liknande?

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: